Wenn es eng wird, scheiden sich in den Unternehmen am Thema Personal oft die Geister. Passt der Profit nicht und es fällt dem Management nichts Besseres ein, denkt es an Personalabbau. Schaffen andererseits die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mehr, wird bei der Belegschaft schnell der Ruf nach mehr Personal laut. Beides verständlich, beides scheinbar unvereinbar, beides meistens haarscharf an der Realität vorbei.

Wo liegt der Engpass?
Globalisierung, kritische Kunden, Preisdruck, schneller Wandel – das Geschäftsleben ist nicht leicht. Die Antworten von Unternehmen gehen von spontanen Panikaktionen über strategisch gut durchdachte Veränderungen bis zu „Abwarten und Tee trinken“. Abwarten im Sinn von „gelassenem Nachdenken, was zu tun ist“ mag sinnvoll sein. Warten „... dass es von selbst wieder besser wird“ kann tödlich sein.

Immer wieder liest man in den Medien über die Gefahren für den Standort Europa: Fachkräftemangel, Globalisierung, Digitalisierung, Beschleunigung von Entwicklungen etc.
Eines der Probleme ist, dass viele Mitarbeiter und auch Führungskräfte mehr Energie in Jammern investieren anstatt in Verhaltensweisen, welche die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen nachhaltig stärken.

Über Mitarbeiter, die im Büro mehr schlafen als arbeiten, gibt es unzählige Witze.
Auch in der Realität soll es sie geben – wobei „schlafen“ meist im übertragenen Sinn zu sehen ist: langsam oder wenig arbeiten, exzessiv im Internet surfen, Zeitung lesen, viele Privattelefonate führen etc. Am anderen Ende der Mitarbeiter-Skala sind diejenigen, die sich durch chronische Selbstüberforderung langsam aber sicher dem Burnout nähern. In beiden Fällen hat eine Führungskraft Handlungsbedarf.

Ein wesentlicher Aspekt von Führungskunst ist das Vereinbaren von sinnvollen Handlungsspielräumen. Haben Mitarbeiter oder Teams zu enge oder zu weite Grenzen, sind Chaos, Ineffizienz und Frustration vorprogrammiert.

Stellen Sie sich bitte Folgendes vor: Sie tätigen bei Amazon keine normale online-Bestellung (Artikel, Stückzahl), sondern senden Ihre Bestellung per Mail mit folgendem Text: „Bitte schicken Sie mir etwas Schönes“. Was wird Ihnen Amazon liefern?

Betrachtet sich eine Führungskraft (auch) als Dienstleister für die eigenen Mitarbeiter, sollte sie zwei Aspekte kennen: (1) welche Erwartungen haben meine Mitarbeiter an meine Führungsleistung (siehe den Beitrag "Was Führungskräfte von Amazon lernen können") und (2) wie beurteilen meine Mitarbeiter deren Qualität? Vor allem die zweite Frage ist „die Stunde der Wahrheit“, in der das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auf dem Prüfstand steht: Geben die Mitarbeiter darauf eine Antwort – und ist diese ehrlich?

Führungskräfte vermitteln Werte, ob es ihnen bewusst ist oder nicht. Bei allen Anweisungen, Stellungnahmen und Rückmeldungen zeigen sie direkt oder indirekt, was ihnen wichtig ist. Mitarbeiter orientieren sich daran – und wie überall in der Kommunikation sind auch hier Missverständnisse vorprogrammiert.