Ist ein Mit-Arbeiter auch ein Mit-Verantwortlicher? Wenn ja: wofür? Und sieht er das auch so? Reinhard Sprenger zitiert in seinem Buch „Das Prinzip Selbstverantwortung“ eine Geschichte, die sehr schön verdeutlicht, was bei Nicht-verantwortlich-sein passieren kann.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Lokal und ersuchen den Kellner: „Könnten Sie mir bitte eine neue Gabel bringen? Mir ist meine gerade hinuntergefallen“ – und der Kellner antwortet: „Tut mir Leid, aber an diesem Tisch bedient mein Kollege“ – wie oft würden Sie dieses Lokal noch besuchen?

„Wir sollten die Mitarbeiter in unseren Unternehmen wie Maschinen behandeln!“ Schreit die humanistische Seele in Ihnen jetzt auf oder nicken Sie innerlich, weil Sie die Konsequenz erahnen?

„Chef, wir brauchen einen zusätzlichen Mitarbeiter, sonst schaffen wir das alles nicht. Außerdem müsste unsere Maschine dringend gewartet werden. Und eine EDV-Schulung wäre auch fein, damit wir mit dem PC endlich klar kommen.“
Darauf der Chef: „Tut mir leid, aber dafür haben wir heuer leider kein Budget“.
Kommt Ihnen bekannt vor?
Aber laufen soll der Laden schon ...„

Mitarbeiter machen Fehler. Nobody is perfect. Passieren bestimmte Fehler immer wieder bzw. werden Aufträge nicht oder ständig zu spät erledigt, muss die Führungskraft reagieren.
Ein wichtiger erster Schritt ist es, den Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum genauer zu beobachten und dann in einem gemeinsamen Gespräch die Ursachen heraus zu finden. Prinzipiell kann es entweder am Können oder an der Motivation fehlen. Die wirkliche Ursache zu erkennen ist bereits der Schlüssel zu einer positiven Veränderung.

In den beiden letzten Newsletter-Beiträgen wurden Möglichkeiten vorgestellt, die Leistungsfähigkeit bzw. die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters einzuschätzen. Darauf aufbauend stellt sich nun die Frage, auf welche Art eine Führungskraft Unterstützung geben kann, um sowohl die Bewältigung aktueller Aufgabenstellungen zu fördern, als auch die längerfristige Entwicklung des Mitarbeiters.

Ein wichtiger Schritt beim situativen Führen ist die Einschätzung, inwieweit ein Mitarbeiter das für eine Aufgabe erforderliche Können und Wollen hat. Lautet die Einschätzung: „Können täte er schon, aber er will eigentlich nicht“, so ist eine wichtige Zusatzfrage zu stellen: „Darf er überhaupt“?

Beim situativen Führen (siehe den Oktober Newsletter bietet sich einer Führungskraft eine ganze Bandbreite von Führungsstilen, vom direktiven Führen bis zum Delegieren. Dazwischen liegen Führungsstile mit einem höheren kommunikativen Anteil.
Leider gibt es immer wieder Führungskräfte, die sich für das Gespräch zu wenig Zeit nehmen und nur zwei Führungsstile verwenden: Anordnen oder Delegieren.
Das kann zu ganz schönem Ärger führen.