Der Gallup Engagement Index analysiert seit 2001 als Langzeitstudie die emotionale Bindung der Beschäftigten in Deutschland zum eigenen Arbeitgeber. Demnach sind 2019 nur 15 Prozent der Arbeitnehmer mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit (hohe emotionale Bindung; 5,56 Mio.). Die große Mehrheit, 69 Prozent der Beschäftigten, machen lediglich Dienst nach Vorschrift (25,59 Mio.) und 16 Prozent der Arbeitnehmer sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt (5,93 Mio.).

 

Wesentliche Erkennisse daraus:

	Fast sechs Millionen Arbeitnehmer in Deutschland (16%) haben innerlich gekündigt / davon sind 650.000 Deutsche aktiv auf Jobsuche
	Ein Drittel der Beschäftigten (34%) fühlt sich von seinem Arbeitgeber bei der Fortbildung nicht unterstützt
	Weiterbildungsimpulse von Führungskräften, HR-Verantwortlichen oder Geschäftsführung erhöhen die emotionale Mitarbeiterbindung deutlich

Den nachstehenden Text habe ich 2003 geschrieben - d.h. meine damaligen Schlussfolgerungen beziehen sich auf die Studie 2001. Betrachtet man die Entwicklung 2001 - 2018, so erkennt man, dass sich nicht wirklich viel verbessert hat. Es haben sich manche Gründe für Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verändert, aber der Frust scheint nach wie vor ein relevantes Thema zu sein.



Im Sommer 2001 hat das Gallup-Institut bei ca. 2.000 Mitarbeitern in deutschen Unternehmen eine Studie zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement durchgeführt.

Unter anderem wurde daraus abgeleitet, wie viel Prozent der befragten Mitarbeiter tatsächlich engagiert und motiviert arbeiten.

Es waren lediglich 16%!

Oder im Umkehrschluss: 84% sind nicht wirklich motiviert und engagiert.
Eine erschreckend hohe Zahl frustrierter, desillusionierter Menschen!

Der folgende Text stammt auszugsweise aus dem Bericht des Gallup-Instituts:

Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland sind engagiert am Arbeitsplatz.
84 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber, wobei 15 Prozent von ihnen "aktiv unengagiert" sind. Der gesamtwirtschaftliche Schaden durch die Gruppe der "unengagierten" und "aktiv unengagierten" Mitarbeiter – aufgrund schwacher Mitarbeiterbindung, hoher Fehlzeiten und niedriger Produktivität – summiert sich jährlich auf einen Betrag von etwa 220 Milliarden Euro. Diese Größenordnung entspricht fast dem gesamten Bundeshaushalt 2001.

Gallup hat folgende drei Kategorien von Mitarbeitern definiert und ihren Anteil analysiert:

	Engagierte Mitarbeiter: loyal, produktiv, empfinden ihre Arbeit als befriedigend (16 % der deutschen Arbeitnehmer)
	Unengagierte Mitarbeiter (die Mehrheit): mögen zwar produktiv sein, sind ihrem Unternehmen gegenüber jedoch nicht verpflichtet und werden dieses verlassen, wenn sich ihnen eine bessere Gelegenheit bietet
	Aktiv unengagierte Mitarbeiter (15 % der deutschen Arbeitnehmer): sind verstimmt und zeigen ihre negative Einstellung zu ihrer Arbeit und ihren Arbeitgebern oftmals auf aggressive Weise. Sie können sowohl schlicht schlechte Angestellte sein (mangelnde Produktivität) oder sie haben aufgrund ihres schlechten Verhältnisses mit dem Vorgesetzten die innere Kündigung vollzogen (Mitarbeiterfluktuation).

Der wichtigste Grund für das fehlende Engagement derart vieler Mitarbeiter ist schlechtes Management. Arbeitnehmer sagen aus, dass sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Menschen interessieren, dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt, und dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht haben.

 

Noch schlimmer ist, dass Mitarbeiter wahrscheinlich immer unengagierter werden, je länger sie bei ihren Unternehmen bleiben. So verliert das menschliche Kapital – welches eigentlich durch Weiterbildung und Entwicklung wachsen sollte – zu oft an Wert, da Manager und Unternehmen es versäumen, aus dieser Investition Mitarbeiter aufgrund von Krankheit neun Tage pro Jahr, verglichen mit fünf Tagen bei engagierten Mitarbeitern. Bei "aktiv unengagierten" Mitarbeitern ist zudem die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihr Unternehmen binnen eines Jahres verlassen, sehr viel höher als bei ihren engagierteren Kollegen. So stimmten der Aussage "Ich beabsichtige, heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma zu sein" nur 41 Prozent der "aktiv unengagierten" Mitarbeiter absolut zu, gegenüber 90 Prozent der engagierten. Dies bedeutet höhere Mitarbeiterfluktuation, die Unternehmen teuer bezahlen. Einem Unternehmen mit rund 10.000 Mitarbeitern würden bei dieser Fluktuationsrate zwischen drei und neun Millionen Mark pro Jahr an zusätzlichen Kosten entstehen.

 

Weiterhin sind nur 22 Prozent der "aktiv unengagierten" Mitarbeiter gewillt, die Produkte oder Leistungen ihres Unternehmens an Bekannte weiterzuempfehlen, verglichen mit 73 Prozent der engagierten Mitarbeiter. Ähnlich verhält es sich bei der Frage nach der Weiterempfehlung des eigenen Arbeitsplatzes an Freunde und Bekannte ("aktiv unengagierte" Mitarbeiter: 5 % vs. engagierte Mitarbeiter: 70 %). Darüber hinaus sind die "aktiv unengagierten" Mitarbeiter gestresster als engagierte Mitarbeiter (39 zu 17 %), sie planen, ihren Karriereweg weniger mit ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu gehen (16 zu 71 %) und haben weniger Spaß bei der Arbeit (11 zu 78 %).

 

Gallup konnte zudem herausfinden, dass gutes, mitarbeiterfokussiertes Management der Schlüssel zum Anheben des Engagementlevels darstellt.


Ich selbst stelle bei meinen Seminaren oder Teamentwicklungsprozessen immer wieder die Fragen:

	„Was fördert Ihre Motivation?“
	„Was bewirkt bei Ihnen Frustration? Was demotiviert Sie?“

Wenn Sie wollen, können Sie sich hier an diesem Experiment beteiligen und sich überlegen, wie Ihre Antworten auf diese Fragen aussehen.

Beginnen wir mit der zweiten Frage.
Welche Frust-Auslöser werden am häufigsten genannt?

	Keine klare Aufgabenstellung
	Unzureichende Ressourcen (Zeit, Personal, Arbeitsmittel)
	Druck von oben
	Keine Hilfe von oben
	Keine Wertschätzung
	Kritik kommt prompt, Anerkennung nie
	Ungerechtfertigte bzw. unfaire Kritik
	Kritik auf einer sehr persönlichen Ebene
	Der Mitarbeiter bekommt unzureichende, verspätete oder gar keine Informationen
	Nicht ernst genommen werden
	Mangel an individuellen Freiräumen (Selbstbestimmung, Mitbestimmung, Selbstorganisation etc.)
	Keine einheitliche Linie der Führung
	Verantwortlich gemacht werden, ohne die nötigen Befugnisse zu haben
	Wenn man auf dem letzten Loch pfeift und noch mehr Arbeit bekommt
	Verlogenes Verhalten der Führung, mangelnde Glaubwürdigkeit
	Bremse von oben
	Eintönige bzw. uninteressante Arbeit
	Mangelndes Vertrauen seitens des Vorgesetzten in die Fähigkeiten und den
	Leistungswillen des Mitarbeiters
	Ungerechtigkeit
	Misserfolg
	Dauerstress
	Fehlende Rückendeckung seitens des Vorgesetzten
	Mangelnde Loyalität des Vorgesetzten
	Zu niedriges Gehalt (verglichen mit dem Branchendurchschnitt ist die Entlohnung oft durchaus „normal“. Geld bekommt aber oft den Charakter von „Schmerzensgeld“:
	„Für das, was ich hier täglich erdulden muss, müssten die mir noch 1.000 Euro mehr zahlen“)
	Mangelnde Identifizierung mit der zu erbringenden Leistung bzw. den Zielen
	Der Vorgesetzte weiß immer alles besser und lässt dem Mitarbeiter seine (vermeintliche) Überlegenheit ständig spüren
	Chefentscheidungen, die für den Mitarbeiter oft nicht nachvollziehbar sind
	Der Vorgesetzte übergeht den Mitarbeiter
	Übertriebene Kontrolle

Man sieht also: Einen Mitarbeiter zu demotivieren geht sehr schnell. Es gibt genug Möglichkeiten.

Einen Mitarbeiter zu motivieren geht gar nicht – wenn man den Thesen von Reinhard Sprenger´s „Mythos Motivation“ folgt. Sinngemäß meint Sprenger: Motivation kommt von innen. Alles was von außen kommt ist Manipulation und „Verführung“. Führungskräfte können lediglich einen Rahmen schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Motivation gut entwickeln können. Führungskräfte sollten einfach die Dinge bleiben lassen, die Mitarbeiter üblicherweise frustrieren, sie sollen dem Mitarbeiter den Input liefern, den er braucht, um seine Arbeit gut machen zu können (Ressourcen, Verantwortung, Kompetenzen, Informationen, ...) und wenn nötig die Sinnhaftigkeit der Aufgabe mit dem Mitarbeiter zu diskutieren.

Sprenger hat in einem seiner Vorträge einen provokanten, aber treffenden Satz gesagt:

„Die einzige Organisation, für die jeder von uns arbeitet, heißt ICH“

Die Motivation, eine gute Leistung zu bringen und damit einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu liefern, kommt bei den meisten Mitarbeitern aus einer simplen Aufwand-Nutzen-Überlegung:

Ich als Mitarbeiter habe bestimmte Wertvorstellungen (Dinge, die mir in meinem Leben wichtig sind). Daraus entwickeln sich meine individuellen Bedürfnisse und Ziele. Für alles, was ich mir nicht selbst geben kann, brauche ich Input von außen. Ich bringe das, was ich gut kann, in ein Unternehmen ein und erhalte vom Unternehmen Gegenleistungen, mit denen ich meine eigenen Ziele erreichen und meine Bedürfnisse befriedigen kann. Dabei achte ich genau auf das Verhältnis von Geben und Nehmen: Wenn ich gleich oder mehr zurückbekomme, als ich gegeben habe, bin ich zufrieden – und motiviert, auch weiterhin eine gute Leistung zu erbringen. Ist die Gegenleistung deutlich niedriger als mein Input, bin ich frustriert und kündige – tatsächlich oder innerlich.

Die 84% der "Unengagierten" und "Aktiv Unengagierten" der Gallup-Umfrage haben innerlich gekündigt, machen Dienst nach Vorschrift oder beuten sich aus Pflichtbewusstsein selbst aus, bis der Burn-out zuschlägt.

Der Nährboden für Motivation besteht aus einigen wichtigen Faktoren (und dazu benötigt man keine wissenschaftlichen Theorien, sondern nur den gesunden Hausverstand). Und wenn ich mir als Chef nicht wirklich sicher bin, brauche ich meine Mitarbeiter ja nur zu fragen.

Die häufigsten Antworten meiner Teilnehmer bezüglich ihrer Motivatoren sind folgende:

	Wertschätzung und Respekt
	Akzeptanz
	Vertrauen statt unnötiger Kontrollen
	An einem Platz zu sein, an dem der Mitarbeiter wirklich seine Stärken einbringen kann
	Erreichen von Zielen, Erfolgserlebnisse
	Autonomie (Selbstund Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
	Dank und Anerkennung
	Feedback über die erbrachte Leistung
	Gutes Klima
	Klare Strukturen / klare Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen mit Definition der Messgrößen
	Orientierung (z.B.: klare Ziele, ein verständliches Unternehmenskonzept)
	Förderliche Rahmenbedingungen
	Interessante, sinnvolle und bewältigbare Arbeit
	Ein Lächeln
	Spaß und Freude bei der Arbeit
	Konstruktive Zusammenarbeit
	Das Gefühl gebraucht zu werden
	Faire Entlohnung
	Unterstützung von oben, Loyalität der Führung, Rückendeckung
	Motivierende Unternehmenskultur
	Entwicklungsmöglichkeiten (Karriere, Weiterbildung)

Dabei ist es für Führungskräfte wichtig, jeden Mitarbeiter individuell zu betrachten. Denn so unterschiedlich wie die Menschen sind auch ihre Werte und Bedürfnisse.
Was den einen motiviert, ist dem anderen eher unwichtig. Da hilft wieder einmal nur: fragen und nicht vermuten. Und Führungskräfte müssen oft akzeptieren, dass Mitarbeiter einfach sind wie sie sind und nicht wie sie diese gerne hätten.

Eines aber haben viele Mitarbeiter gemeinsam: Sei wollen gefragt werden.
Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse bringt neben mehr Motivation auch oft genug tolle Ideen und ein enormes Engagement für die Umsetzung dieser Ideen bzw. der gemeinsam beschlossenen Strategie.

Der von Gerda Bindoni und mir gestaltete Entwicklungsprozess
„M3 – Motivation x Mitwirkung x Mitverantwortung“ integriert das Wollen der Mitarbeiter, des Unternehmens und der Kunden und fördert Lösungen, von denen
alle Beteiligten profitieren.

Damit entspricht er einer wichtigen Schlussfolgerung der Gallup-Studie:

„Gallup konnte zudem herausfinden, dass gutes, mitarbeiterfokussiertes Management der Schlüssel zum Anheben des Engagementlevels darstellt."