„Die geburtenstärksten Jahrgänge der Nachkriegszeit räumen das Arbeitsfeld“ - Mit diesen Worten begann am 9. Oktober 2019 eine Reportage der Zeitung „Die Presse“. Laut dem Pensionsexperten Bernd Marin kommen in Österreich bis 2034 rund 1,9 Millionen „Babyboomer“ ins Pensionsalter. Knapp über ein Fünftel aller aktuellen Einwohner. Im Presse-Artikel geht es in erster Linie um die Themen Gesundheitsmanagement, Schwierigkeiten bei der Nachbesetzung und die Auswirkungen auf das Pensionssystem.

 

Wichtige Punkte, aber mindestens genauso wichtig ist, was in vielen Fällen Hand in Hand mit dem Menschen das Unternehmen verlässt: Sein Wissen. Wird es nicht rechtzeitig gesichert und für die Nachfolgenden verfügbar gemacht, ist es unwiderruflich weg.

Ich habe mich dazu mit der Wissensmanagement-Expertin Angelika Mittelmann unterhalten:

GK: „Wenn du dir die oben beschriebene Situation vorstellst: Hast du den Eindruck, dass man in unseren Unternehmen ausreichend darauf vorbereitet ist?“

 

AM: „In manchen ja, vielfach nicht. Der Punkt ist aber ein anderer: Wenn ich erst bei einer bevorstehenden Pensionierung draufkomme, dass es hier Wissen zu sichern gibt, bin ich schon viel zu spät dran. Denn was ist, wenn ein/e SchlüsselmitarbeiterIn kündigt oder einen Unfall hat?“

 

GK: „Dann ist das so ähnlich, wie bei einem Festplattencrash ohne Datensicherung. Man hat zwar Geld für eine Sicherungsfestplatte gespart, aber die Daten und damit vielleicht die Arbeitsergebnisse von Jahren sind weg.“

 

AM: „Genau. Deswegen sollte man Wissensmanagement im Unternehmen implementieren wie jedes andere Managementsystem auch. Wissen ist eine der Kernressourcen jeder Organisation – und ich muss damit genau so professionell umgehen wie mit meinen Finanzmitteln, Produktionseinrichtungen und Mitarbeiter/innen. Leider ist das in vielen Organisation nicht der Fall, weil man den Wissensverlust erst bemerkt, wenn der Schaden schon eingetreten ist. Es braucht dann Jahre, um das verlorene Wissen neu zu generieren.“

 

GK: „Nun ist das ja durchaus einleuchtend – und es gibt wirkungsvolle Strategien und Methoden des Wissensmanagements. Warum wird dieser Aspekt trotzdem in vielen Organisationen wie ein „Blinder Fleck“ ausgeblendet? Nicht wissen oder nicht wahrheben wollen? Sparen am falschen Ort? Gleichgültigkeit?“

 

AM: „Meist ist es eine Kombination von vielen Aspekten. Aber das zentrale Hindernis ist das fehlende Bewusstsein bei den Führungskräften, dass Wissen eine wertvolle Ressource ist. Sie sind oft mit ihrem eigenen Führungs-Wissen im Sinne der Managementprozesse beschäftigt und übersehen das mindestens genau so wichtige Wissen, das in den Köpfen ihrer MitarbeiterInnen, den Geschäftsprozessen und in den sozialen Beziehungen steckt. Dieses gilt es im Unternehmen zu halten und immer wieder zu erneuern. Dabei spielt das implizite Erfahrungswissen ihrer MitarbeiterInnen eine besondere Rolle.“

 

GK: „Mein Eindruck ist, dass Führungskräfte mittlerer Managementebenen durchaus Zeit und Geld in Wissensmanagement investieren würden, aber durch den Sparstift von oben eingebremst werden.“

 

AM: „Der Sparstift ist leider sehr real, weil auf den oberen Managementebenen das Denken in Kosten und Ergebnissen sehr ausgeprägt ist. Wissen ist aber monetär schwer zu fassen und erhält oft nicht die nötige Bedeutung für den Unternehmenserfolg zugewiesen.“

 

GK: „Das heißt, Wissensmanagement wird mehr als Kostenfaktor und weniger als Investition in Wettbewerbsfähigkeit gesehen?“

 

AM: „Leider. Und dabei ist der Wissenserhalt ja nur ein Teil des Themas. Von vitalem Interesse ist es, dass sich ExpertInnen aller Ebenen austauschen, damit Wissen in Fluss kommt und wirksam wird. Und dafür müssen ausreichend Zeit und Möglichkeiten eingeräumt werden sowie die Bereitschaft dazu bestehen.“

 

GK: „Nehmen wir nun an, dass es in einer Organisation so etwas wie einen Weckruf gibt: „Wissen in Gefahr!“ und klar wird, dass man bisher viel zu wenig getan hat. Wie kann man beginnen? Gibt es so etwas wie eine „Erste Hilfe“?“

 

AM: „Ja und nein. Klarerweise wird man schauen, wo es am meisten weh tut, wo die höchste Dringlichkeit besteht und versuchen zu retten, was noch zu retten ist. Aber mittel- bis langfristig muss man es systematisch angehen und Schritt für Schritt eine lernende Organisation entwickeln. Zum Beispiel durch laufenden Erfahrungsaustausch auf allen Ebenen, Lernerfahrungen aus Projekten in ständige Verbesserungen einfließen lassen etc. Dafür braucht es aber einen Wandel auf der Kultur- und Führungsebene: es muss von den Führungskräften vorgelebt und unterstützt werden.

 

GK: „In den meisten Organisationen wird man dabei nicht bei null anfangen. Manches gibt es ja schon. Manches fehlt, ohne dass man vielleicht weiß, was fehlt und warum. Wie kann man hier vorgehen?“

 

AM: „Eine einfache und sinnvolle Möglichkeit ist die Bestandsaufnahme durch ein strukturiertes Self Assessment. Dabei werden anhand eines Fragebogens die vier Kernprozesse des Wissensmanagements analysiert: Die Erzeugung, das Speichern, die Verteilung und die Anwendung von Wissen. Dadurch bekommt man ein recht klares Bild, was schon existiert und funktioniert, und wo Handlungsbedarf ist.“

 

GK: „Ich nehme an, dass man in dieses Self Assessment möglichst viele Mitarbeiter einbeziehen sollte, um ein Schönreden durch die Führung zu verhindern.“

 

AM: „Richtig. Das Führungsteam kann den Anfang machen. Dann führt jede Führungskraft mit ihrem Team das Self Assessment durch. Und dann ist da noch die Gruppe der ExpertInnen. In der Zusammenschau bekommt man ein umfassendes und doch differenziertes Bild. Und es hat einen zweiten wichtigen Effekt: Den Führungskräften und Mitarbeiter/innen wird beim Bearbeiten klar, was Wissensmanagement bedeutet, wie umfassend es ist und wo überall die Ressource Wissen von essenzieller Bedeutung ist.“

 

GK: „Und dann könnte man eigentlich anfangen, wenn es nicht die klassische Killerphrase gäbe: ‚Dafür haben wir keine Zeit.‘ Da muss die Führung mit dem Paradoxon klarkommen, dass man Zeit investieren muss, um Zeit und Energie zu sparen.“

 

AM: „Dieser Einwand kommt fast immer. Aber man wird es nie wissen, wenn man es nicht ausprobiert. Manchmal reicht dafür eine Einsicht, manchmal braucht es Leidensdruck.“

 

GK: „Nehmen wir nun an, im Self Assessment ist man fündig geworden und hat verstanden, dass etwas zu tun ist: Wie geht es jetzt weiter?“

 

AM: „Einerseits ergeben sich daraus einzelne Projekte, die mit klassischem Projektmanagement bearbeitet werden können. Dabei ist natürlich das Zusammenspiel der einzelnen Ansätze zu beachten – insbesondere auch mit den bereits vorhandenen Elementen des Wissensmanagements in der Organisation. Am besten startet man mit einem Projekt, das einen Quick Win verspricht, um damit auch die Skeptiker zu überzeugen. Andererseits bedeutet es einen mehr oder weniger stark ausgeprägten Wandel in der Kultur und den Managementprozessen. Man braucht Offenheit, Vertrauen, Wertschätzung der Personen und Wertschätzung des Wissens der Personen, egal wo sie arbeiten.“

 

GK: „Das hört sich nach einem Organisationsentwicklungs-Prozess an, in dem das Unternehmen möglicherweise Neuland betritt. Welche Art von Begleitung bzw. Steuerung hat sich dazu in der Praxis bewährt?“

 

AM: „Zum Starten wird externes Expertenwissen sinnvoll sein. Mittel- bis langfristig lohnt es sich, innerhalb der Organisation eine/n Wissensmanagement-Beauftragten/in zu etablieren. In der Folge braucht es eine laufende Entwicklung im gesamten Unternehmen im Sinne einer lernenden Organisation, ebenso bei den einzelnen Personen in ihrem Umgang mit ihrem Erfahrungs- und Beziehungswissen. Dabei können Wissensmanagement-Methoden wirksam unterstützen, in diesem Bereich z.B. Wissenslandkarte, Job Maps, Wissensstafette, Storytelling oder die Egozentrierte Beziehungslandkarte.“

 

GK: „Kannst du abschätzen, wie viele unserer Organisationen Wissensmanagement-Beauftragte einsetzen?“

 

AM: „Da muss ich nachdenken.“

 

GK: „Es scheint also noch einiges zu tun zu geben ...“

 

AM: „Schaut so aus. Und das, obwohl Wissensmanagement jetzt Teil der ISO9001:2015 ist und damit eine klare Verschränkung von Qualitäts- und Wissensmanagement besteht. Es steht und fällt mit dem Bewusstsein der Führung, dass Wissen eine strategische Ressource ist und dem Willen, damit sorgsam umzugehen. Es braucht natürlich Zeit und Energie, aber es lohnt sich.“

Wenn man Historiker fragt, welches Ereignis die Menschheit am weitesten zurückgeworfen hat, wird unter den Antworten garantiert die Zerstörung der Bibliothek von Alexandria sein. Es gibt Stimmen, die behaupten, die Menschheit sei dadurch um Jahrhunderte, wenn nicht gar ein Jahrtausend in ihrer Entwicklung zurückgeworfen worden. Ob man diese Meinung nun teilt oder als zu romantisiert betrachtet: Wissen ist einer der wichtigsten Schätze der Menschheit. Und wenn man nicht darauf aufpasst, geht es im Lauf der Zeit verloren.


Quellen und Links:

 

	Wenn die Babyboomer in Pension gehen
	Wissensmanagement-Grundlagen
	Self Assessment Wissensmanagement
	Wissenslandkarte
	Job-Map: Mittelmann: Werkzeugkasten Wissensmanagement, S. 101
	Wissensstafette
	Storytelling
	Egozentrierte Beziehungslandkarte: Mittelmann: Wissensmanagement wird digital, S. 236
	Bibliothek von Alexandria