Wenn Sie bei Google als Suchbegriff „Frosch“ eingeben, werden Sie alle möglichen Infos über Frösche bekommen, aber keine über Prinzen.

 

Wenn Mitarbeiter über zu viel Druck klagen, passiert etwas Ähnliches: sie „googeln“ mehr nach „Anzeichen und Ursachen von Druck“ als nach „Lösungsmöglichkeiten“.

Opfer sein macht vieles einfacher

 

Eine weit verbreitete Haltung ist dabei die Rolle als „Opfer“. Als Mitarbeiter stehe ich deshalb unter Druck, weil die Firma sich zu Tode spart, mein Chef die Aufgaben unfair verteilt, manche meiner Kollegen schlampig sind und ich deren Fehler ausbügeln muss, ...

 

Man empfindet sich dabei als ohnmächtig, um an der Situation etwas zu ändern: „Da kann ICH gar nichts machen. Der Chef müsste endlich ...“. Für „Chef“ lassen sich beliebig auch „die Firma“, „die Kollegen“ oder allgemein „die Anderen“ einsetzen. Damit haben wir die klassische Opfer-Täter-Konstellation. Wenn die Situation schon schlimm ist, gewinnt man wenigstens eine moralische Überlegenheit gegenüber dem Täter. Und bequem ist es auch: ICH brauche nichts zu ändern - zuerst müssen die Anderen etwas tun.

 

Als Führungskraft sind Ihnen hier oft Grenzen gesetzt, weil die „Opfer-Haltung“ meist nicht nur auf die konkrete Arbeitssituation bezogen ist, sondern einen wesentlichen Teil der Persönlichkeit des Mitarbeiters ausmacht (und als Führungskraft sind Sie kein Therapeut). Sie können aber unter anderem folgendes versuchen:

 

	Entziehen Sie dem „Täter-Bild“ die Nahrung, indem Sie sich die Probleme anhören, Veränderungsthemen aufgreifen und für Entlastung sorgen - dann sehen die Mitarbeiter, dass sie ernst genommen werden und dass sehr wohl etwas gemacht wird
	Nehmen Sie die Mitarbeiter immer wieder in die Selbstverantwortung: „Was könnt IHR tun, dass der Druck weniger wird?“ z.B.: Was lässt sich vereinfachen, wo könnt ihr besser zusammenarbeiten, etc.
	Wenn hier wenig kommt, kann man die Jammer-Perspektive in Form einer inversen Frage nützen: „Was könnt ihr tun (Denken über die Situation, Handeln), damit in maximal 1 Monat alle Mitarbeiter im Burnout sind?“ Hier kommen oft erstaunlich viele Ansätze, die man sammelt und dann ins Gegenteil umwandelt.

Geht nicht, weil ...

 

Eine andere wenig hilfreiche Haltung zeigt sich in einer Paradoxie: In Drucksituationen wollen die Mitarbeiter, dass sich etwas verändert, aber gleichzeitig wollen sie auch Sicherheit – und die liegt oft in dem, wie es eben ist. Daher kommt auf die Frage, was man ändern sollte oft wenig Brauchbares. Schlägt die Führungskraft ihrerseits Änderungen vor, ist sie oft erstaunt-frustriert von der Kreativität mancher Mitarbeiter, wenn es darum geht, Gründe zu finden, „warum das bei uns nicht funktionieren kann“.

 

Hier können Sie als Führungskraft mit folgenden Ansätzen arbeiten: Sprechen Sie das destruktive Muster des „Geht nicht, weil ...“ an und fordern Sie die Mitarbeiter auf,

 

	für jede abgelehnte Idee mindestens 1 eigene Idee einzubringen
	bei jeder Idee die Kreativität auf die Frage zu richten „Was würde es bringen, wenn die Idee funktioniert – und wie können wir dafür sorgen, dass die Idee erfolgreich umgesetzt wird?“

Es ist ALLES so schlimm

 

Wenn man Menschen fragt, wie viel Prozent ihrer Arbeit sie gern machen und was sie nicht mögen, bekommt man in den meisten Fällen ein Verhältnis von ca. 80:20. Ähnliches gilt im Straßenverkehr für grüne und rote Ampeln. Wenn Sie es aber eilig haben, werden Sie den Eindruck haben, dass Sie heute überall rot haben, weil Sie bevorzugt die roten Ampeln wahrnehmen, bei denen Sie stehen bleiben müssen, aber nicht die grünen, die ja kein Problem darstellen. Wenn Mitarbeiter beginnen, nur noch die negativen Aspekte ihrer Arbeitssituation wahrzunehmen und die positiven auszublenden, verschiebt sich das 80:20-Gleichgewicht dramatisch in Richtung „100% schlimm“. Dadurch wird ein möglicherweise real vorhandener Engpass subjektiv viel dramatischer erlebt, als er wirklich ist. Gleichzeitig verstärkt sich dadurch oft das Ohnmachtsgefühl (s. oben). Außerdem ist Krankjammern extrem ansteckend.

 

Wenn Sie als Führungskraft merken, dass einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen ins Krankjammern einsteigen, können Sie in Einzelgesprächen oder bei Teambesprechungen den Blick immer wieder auch auf das Positive hinlenken, z.B. mit Fragen wie:

 

	Was gefällt Ihnen – trotz aller schwierigen Aspekte – an ihrer Arbeit?
	Wo sehen Sie positive und hilfreiche Aspekte in der Zusammenarbeit?
	Als „Wochenrückblick“ bei Teambesprechungen: Was ist uns diese Woche gut gelungen? Worüber freuen wir uns? Was waren Erfolgserlebnisse, auf die wir stolz sind?

Bei all diesen Ansätzen darf natürlich eines nicht vergessen werden: Sie dienen nicht dazu, sich über wirklich vorhandene Ursachen für Druck hinweg zu schummeln. Diese gehören ernst genommen und bearbeitet. Aber sie können helfen, aus manchen Elefanten wieder die Mücken zu machen, die sie tatsächlich sind.

Und weil wir mit einem etwas märchenhaften „Frosch-Prinz-Beispiel“ begonnen haben, möchte ich mit dem Märchen von Dornröschen abschließen – wenn auch in leicht modifizierter Form (Quelle: Nach Norbert Mayer, gefunden in Elmar Hatzelmann: "Keine Macht dem Stress!"):

 

 

Nach vielen Jahren eines langes Schlafes wacht Dornröschen eines Tages auf.
Doch niemand ist da, um sie zu erlösen.
So schläft sie wieder ein.

 

Jahre vergehen und Dornröschen wacht wieder auf. Sie schaut nach links und rechts, nach oben und unten, aber wieder ist niemand da - weder ein Prinz noch ein Gärtner, der sie retten will.
Und so schläft sie wieder ein.

 

Schließlich wacht sie zum dritten Mal auf. Sie öffnet ihre schönen Augen, kann aber wieder niemanden erblicken.

 

Da sagt sie zu sich selbst: "Jetzt reichts!",
steht auf und ist erlöst.