Führungskräfte vermitteln Werte, ob es ihnen bewusst ist oder nicht. Bei allen Anweisungen, Stellungnahmen und Rückmeldungen zeigen sie direkt oder indirekt, was ihnen wichtig ist. Mitarbeiter orientieren sich daran – und wie überall in der Kommunikation sind auch hier Missverständnisse vorprogrammiert.


Wie vermittelt die Führungskraft Werte?

In der Kommunikation mit dem Mitarbeiter gibt es zahlreiche Formulierungen,
aus denen der Mitarbeiter Rückschlüsse auf die Werte der Führungskraft ziehen kann, z.B.:

	„Besonders wichtig ist ....“
	„Achten Sie besonders auf, ...“
	„Das kann ich so nicht akzeptieren, weil ...“
	„Das gefällt mir!“ (ohne weitere Begründung)
	„Das gefällt mir, weil ...“
	Allgemein alles, wofür die Führungskraft Anerkennung ausspricht oder worüber sie Kritik äußert.

Werte geben Orientierung

Wenn der Mitarbeiter weiß, was seiner Führungskraft wichtig ist, kann er die eigenen Handlungen daran ausrichten – um Ziele zu erreichen, Anerkennung zu erhalten, Kritik zu vermeiden etc.

Beispiel: Die Führungskraft sagt zum Mitarbeiter: „Bitte rufen Sie heute noch den Kunden an und suchen Sie mit ihm eine faire Lösung für unser Reklamationsproblem. Informieren Sie mich dann bitte, was Sie mit ihm vereinbart haben.“ Hier werden unter anderem Werte wie Fairness, rasches Reagieren, Lösungsorientierung sowie Vertrauen in den Mitarbeiter signalisiert. Aber ist das wirklich so gemeint – und was z.B. versteht die Führungskraft unter „fair“?

In den Werten, die eine Führungskraft vermittelt, vermischen sich meist mehrere Ebenen: Unternehmenswerte, persönliche Grundwerte der Führungskraft und wichtige situationsbezogene Aspekte.

Als Führungskraft lohnt sich ein Dialog mit jedem einzelnen Mitarbeiter über dieses Thema – und zwar in zwei Richtungen. Als Vorbereitung kann sich die Führungskraft folgende Fragen stellen:

	Was sind meine wesentlichen Werte / was ist mir besonders wichtig (insbesondere bezogen auf die gemeinsame Arbeit in der Organisation)?
	Was glaube ich, dass meinem Mitarbeiter besonders wichtig ist / was sind seine wesentlichen Werte?

Was ist mir als Führungskraft wichtig?

In einem gemeinsamen Gespräch mit dem Mitarbeiter kann die Führungskraft herausfinden, welches Bild der Mitarbeiter über die Wertehaltung der Führungskraft hat – und dieses Bild ggf. korrigieren.

Daher ist es sinnvoll, zuerst die Sichtweise des Mitarbeiters kennen zu lernen:
„Was glauben Sie, dass mir als Führungskraft besonders wichtig ist bzw. worauf ich besonders Wert lege?“

Es mag sein, dass die Führungskraft über manche Punke der Mitarbeiter-Perspektive erstaunt oder irritiert ist. Hier lohnt es sich nachzufragen: „Aus welchen meiner Äußerungen oder Verhaltensweisen sind Sie zu diesem Schluss gekommen?“

Sollte der Mitarbeiter etwas gründlich missverstanden haben kann die Führungskraft den jeweiligen Punkt richtig stellen.

Manchmal kann es auch vorkommen, dass Führungskraft und Mitarbeiter zwar über den gleichen Wert reden, aber jeweils etwas ganz anderes darunter verstehen. Auch hier ist eine Klärung der Sichtweisen sinnvoll. Bp.: Was genau versteht jeder der beiden unter „Vertrauen“, unter „Eigenständigkeit“ oder unter „Verantwortung“?

Zum Abschluss ist es sinnvoll, wenn der Mitarbeiter zusammenfasst, was bei ihm nun angekommen ist, d.h.: welches Bild er von der Wertelandschaft der Führungskraft hat.


Was ist Ihnen als Mitarbeiter wichtig?

Auch der umgekehrte Blickwinkel ist wichtig. Wie weit hat sich die Führungskraft schon Gedanken darüber gemacht, was dem Mitarbeiter wichtig ist – und wie weit stimmt dieses Bild?

Auch hier ist es sinnvoll, die Sichtweise des Mitarbeiters zu erfragen und mit der eigenen Einschätzung abzugleichen:

„Was ist Ihnen als Mitarbeiter wichtig bzw. worauf legen Sie besonderen Wert?“

Zum Abschluss sollte die Führungskraft zusammenfassen, was bei ihr angekommen ist.


Klarheit auf der Werteebene fördert die Führungsbeziehung

Durch das gegenseitige Kennen lernen der Werthaltungen kann man sich besser auf sein Gegenüber einstellen und in der Folge eher Dinge tun, die dem Anderen wichtig sind bzw. Aktionen unterlassen, von denen man weiß, dass sie den Anderen besonders stören. In diesem Sinn kann dieses Wissen Konflikten vorbeugen sowie die Qualität der Zusammenarbeit und die persönliche Beziehung verbessern.