„Wir sollten die Mitarbeiter in unseren Unternehmen wie Maschinen behandeln!“ Schreit die humanistische Seele in Ihnen jetzt auf oder nicken Sie innerlich, weil Sie die Konsequenz erahnen?

Bei Fertigungs-Maschinen ist Managern sehr wohl klar, dass die Maschinen Investi-tionen bedeuten, dass sie eine Kapazitätsgrenze haben, dass sie vorbeugend instand gehalten bzw. repariert werden müssen. Bei Mitarbeitern setzen Manager hingegen oft voraus, dass sie mit dem „immer mehr, immer schneller, immer besser“ problemlos klar kommen. So paradox es erscheinen mag: Den Mitarbeiter als Maschine zu betrachten mag inhuman erscheinen; zieht man diese Denkweise aber konsequent durch, müsste man sie wesentlich humaner behandeln – nämlich indem man ihre Bedürfnisse und natürlichen Grenzen achtet.

Doch diese Denkweise vom „Menschen als Maschine“ hatte ursprünglich einen ganz anderen Ansatz. Blenden wir 100 Jahre zurück. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) beschäftigte sich als einer der Ersten mit einem systematischen und strukturierten Managementdenken. Sein Werk "Principles of Scientific Management" (1911) ist geprägt von einer Vorstellung des rationellsten Einsatzes von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess. Dies wird erreicht durch eine methodische Analyse und Optimierung von Arbeitsprozessen und deren Zerlegung in möglichst kleine Aufgabenelemente, einer am "Bestarbeiter" orientierten Maximalleistung, entsprechenden Personalselektions- und Anreizsystemen (z.B. Akkordlohn) und der konsequenten Trennung von Planung und Ausführung. Der Arbeiter ist in diesem System eine lebende Maschine, bei der ein möglichst genaues Einhalten der Vorgaben erwartet wird, nicht aber kritisches Mitdenken und autonomes Handeln. Die wesentlichste negative Folge war daher eine starke Entfremdung von der Arbeit. Eine Fortführung des Taylorismus im Sinne einer industriellen Massenfertigung erfolgte durch Henry Ford mit der Entwicklung der Fließbandfertigung.

In den dreißiger Jahren begann es – managementwissenschaftlich gesehen - zu „menscheln“: Im Zeitraum von 1927 - 1932 wurden im Hawthorn Werk der Western Electric Company Studien über den Einfluss der Arbeitsplatzbedingungen (Pausenregelungen, Arbeitsräume, Lichtverhältnisse etc.) auf den Leistungsgrad der Arbeiterinnen durchgeführt. Zwei Gruppen von Arbeiterinnen wurden 6 Monate lang beobachtet. Bei einer Gruppe wurden die Bedingungen konstant gehalten, bei der anderen partiell verändert. Das Überraschende war, dass die Leistung in beiden Gruppen stieg! Das war sowohl der Fall, wenn gar nichts verändert wurde und sogar, wenn ein Faktor (z.B. Raumhelligkeit) verschlechtert wurde. Als man die Arbeiterinnen dazu befragte, war die schlichte Aussage: „Wir haben das erste Mal das Gefühl, dass sich irgendjemand für das interessiert, was wir tun!“ Die Arbeiterinnen hatten das Bewusstsein, sie nähmen an einem wichtigen Experiment teil. Ihre Arbeit hatte also Bedeutung. Die Aufmerksamkeit, die man ihnen auf einmal entgegenbrachte, gab ihrer Arbeit einen Sinn.

Diese Beobachtung führte zu dem Schluss, dass eine effektive Führung bzw. Organisation ohne Beachtung der sozialen Dimension der Mitarbeiter nicht zu erreichen ist. In den Folgejahren wurden aus dieser Human Relations-Bewegung eine Reihe von Führungsmodellen entwickelt.
Es kam GRID, das Situative Führen. Dann wurde der Konkurrenzkampf härter und es kamen Lean Management, Re-Engineering, Balanced Score Card etc.

Blicken wir heute in unsere Wirtschaft, dann sehen wir Stagnation und hohe Arbeitslosigkeit. Die Mitarbeiter, die noch einen Job haben, stöhnen großteils über enormen Stress. Wenn es eng wird in den Finanzen, dann fällt den meisten Managern leider nur das Denken in der Dimension „Wo können wir noch Kosten sparen?“ ein. Die einfallslose Antwort ist meist: „Personalabbau“. Das mag in aufgeblähten Organisationen sinnvoll sein, in vielen Unternehmen pfeifen die Mitarbeiter aber schon auf dem letzten Loch. „Heute müssen wir die gleiche Arbeit mit 3 Leuten machen, die wir letztes Jahr mit 8 Leuten gemacht haben! Wie soll denn das gehen?“ – Darauf haben die Manager meist keine Antwort. Irgendwie eben. Der Mensch ist ja flexibel und belastbar. Fragt sich nur: wie weit. Und was dann?

Betrachten wir als Metapher doch einmal den menschlichen Körper in einer Extremsituation. Schitour abseits gesicherter Pisten. Schneesturm. Verirrt. Es ist klirrend kalt. Wie reagiert nun der Organismus in dieser Situation? Hände, Füße, Nase und Ohren werden kalt und kälter. Der Körper zieht aus diesen äußeren Regionen Blut ab, um die lebenswichtigen inneren Organe noch länger warm halten zu können. Irgendwann sterben die Zehen ab, die Beine werden taub. Wenn jetzt der Sturm nachlässt und ein Weg oder eine entfernte Hütte sichtbar werden, kann sich der Körper nicht mehr hin bewegen, denn die Extremitäten sind erfroren, abgestorben, unbrauchbar. Im Angesicht der möglichen Rettung stirbt der Mensch.

Personalabbau ist oft ein Aderlass, bei dem wichtiges Know how verloren geht und wo die verbleibenden Mitarbeiter aus Frust, Angst oder Dauerstress mehr Fehler machen, unfreundlicher zu Kunden sind etc. Personalabbau ohne grundlegende Änderung der Prozesse ist ein Schritt weiter auf den Abgrund zu.

Interessanterweise ist heute in vielen Unternehmen ein „Rückschritt“ zu einer Art „Neo-Taylorismus“ zu bemerken. Zu komplex gewordene Arbeitsstrukturen werden wieder reduziert und verkleinert, eine höhere Standardisierung schafft mehr Klarheit und Sicherheit. Gleichzeitig werden Freiheitsgrade der Mitarbeiter wieder eingeschränkt.

Insbesondere bei den großen Automobilherstellern ist Mitte der neunziger Jahre erkannt worden, dass sich Unternehmen nicht mit einem Management by Frank Sinatra führen lassen, wo jeder sagen kann: I did it my way. Diese Philosophie war in den frühen neunziger Jahren die Basis für dezentralisierte Führung sowie für das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen. Jedem Einzelnen – egal ob Werkleiter, Produktionsleiter, Meister oder Arbeiter - sollte es letztlich überlassen bleiben, nach welchen Methoden er arbeitet, sofern er die gesetzten oder auch vereinbarten Ziele erreicht. Dies führte nicht nur in den Arbeitsgruppen, sondern vor allem auch im Management schon nach kurzer Zeit zu einem heillosen Durcheinander. Ab Mitte der neunziger Jahre begegneten vor allem einige Produktionsvorstände dem zunehmenden Chaos in ihren Unternehmen mit der Entwicklung und Umsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme, die in ihrem Kern auf standardisierten Strukturen und Prozessen basieren.

Paul Watzlawick hat den Nutzen von Regeln bzw. Standards in einem schönen Vergleich veranschaulicht: „Wir sollten Komplexität nicht zerstören, aber einen Teil davon unter Kontrolle bringen. Stellen wir uns eine Stadt mit 15.000 Autos vor. Aber es gibt keinerlei Verkehrsregeln! Wenn morgens der Berufsverkehr losgeht, würde sich nichts mehr rühren. Das wäre ein nicht mehr zu lösender Stau. Jetzt führe ich eine einfache Regel ein: Jeder fahre auf der rechten Straßenseite. Das bringt eine enorme Vereinfachung mit sich, ohne die Sache in ihrer Komplexität zu zerstören. Es gibt weiterhin 15.000 Autos, es ist weiter dieselbe Stadt. Aber es gibt Verkehrsregeln,
die überhaupt erst ermöglichen, dass jeder an sein Ziel kommt.“

„Alle Wege führen nach Rom “, aber sie sind unterschiedlich lang bzw. beschwerlich. Man ist in den Unternehmen also wieder auf der Suche nach dem „Best way“. Diesen gilt es zu finden und zu standardisieren, um seinen Vorteile nicht nur Einzelnen, sondern allen zugute kommen zu lassen. Die Einschränkung individueller Handlungs-spielräume dient dem Allgemeinwohl. Das reduziert auch den Flexibilitätsstress, dem nicht nur Arbeiter, sondern auch Manager unterliegen. Denn so wie früher in vielen Arbeitssystemen Monotonie und Entfremdung von der Arbeit ein Problem darstellten, ist heute eine übermäßige Flexibilität das Hauptproblem. Selbst kleinste Arbeits-umfänge können heute an einen Arbeiter Anforderungen stellen, mit denen er früher sehr große Arbeitsumfänge meistern konnte. Ohne Standards ist die heutige Produktkomplexität für den Einzelnen nicht mehr zu bewältigen.

Gleichzeitig und paradoxerweise dürfen die Standards nicht erstarren, sondern benötigen in sich Flexibilität und die Möglichkeit der Weiterentwicklung. Es ist eine sinn-volle Balance zu finden, d.h. ein praxistauglicher Mittelweg zwischen einer starren Überreglementierung, die keinerlei Eigenständigkeit mehr zulässt, und einem chaotischen „Jeder macht´s wie er will“.

Zur Veranschaulichung dient hier das Bild eines Seiltänzers: Der Seiltänzer bedient sich oben auf dem Seil einer Balancierstange. Um das Gleichgewicht zu halten, muss er mit der Stange Bewegungen ausführen, die vollkommen regellos und intuitiv-spontan sind. Chaotisch. Wollte jemand den Stil des Seiltänzers verbessern, indem er die Balancierstange festhält, um diese vollkommen regellosen Dinge auszuschalten, oder er würde dem Seiltänzer ein 100seitiges Verfahrenshandbuch über das „standardisierte Vorgehen mit der Balancierstange“ vorschreiben – der Seiltänzer würde unweigerlich abstürzen.

Die Standardisierung von Arbeitsabläufen und die Weiterentwicklung von Standards ist ohne die aktive Mitwirkung der Mitarbeiter nicht möglich. Nur sie sind in der Lage, die besten Wege zu finden und zu beschreiben, mit denen es möglich ist, erstklassige Qualität bei höchster Produktivität zu erzielen. Dabei müssen sie von methodisch geschulten Spezialisten unterstützt werden. Damit verbunden ist eine Integration von einfachen planerischen Aufgaben, die bisher den zeitwirtschaftlichen Spezialisten vorbehalten waren. Diese Arbeitsanreicherung kompensiert vielfach die Monotonie, die mit jeder Standardisierung von Arbeit verbunden ist.