Eine Vision entsteht nicht am Schreibtisch oder am Computer. Das Frage-Antwort-Spiel mit unserem Innersten erfordert geeignete Rahmenbedingungen jenseits der lauten, operativen Hektik des Alltags.


Sich einen Rahmen für die Visions-Entwicklung schaffen

Dieser Rahmen umfasst die Dimensionen Raum und Zeit auf unterschiedlichen Ebenen:

	Innerlich (Ein chinesisches Sprichwort sagt: „In eine volle Tasse kannst du keinen Tee gießen“): Entspannungstechniken, Meditationen und Visualisierungstechniken helfen, den Verstand etwas zurückzudrängen und der Intuition und inneren Bildern ihren Raum zu geben.
	Äußerlich: Um Visionen zu entwickeln muss man sich vom Tagesgeschäft zurückziehen. Räumlicher und geistiger Abstand und eine entspannte Atmosphäre sind notwendig, um die meist leisen Botschaften unseres Innersten wirklich zu hören.
	Methodisch wird auf folgenden drei Ebenen gearbeitet, die im Sinne des Entwicklungsprozesses immer wieder gewechselt und kombiniert werden:   Erfahrungs-Ebene (Ziel: Sammlung von Wahrnehmungen), z.B.: kreative Ausdrucksformen, Visualisierungen, Einzel- und Kleingruppenarbeit   Reflexions-Ebene (Ziel: Interpretation der Wahrnehmungen / Schluss-folgerungen für die Zukunft), z.B.: Kleingruppen- und Plenumsdiskussionen, Ergebnispräsentationen   Theorie-Ebene (Ziel: Verständnis für den Prozess bzw. die Ergebnisse), z.B.: Impuls-Referate / Diskussionsbeiträge

Generell muss die Unternehmensleitung in dieser Phase klären, wie der Gesamtprozess gestaltet werden soll, vor allem das Ausmaß und die Form, in der die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden werden sollen.

Eine starke Einbindung ist zeit- und kostenintensiver, bringt aber durch die unterschiedlichen Blickwinkel oft eine höhere Qualität sowie eine stärkere Identifikation mit dem gemeinsam Erarbeiteten.

Es ist wesentlich wirkungsvoller, wenn die Mitarbeiter im Sinne einer "shared vision" sagen können „Das ist auch meine Vision“, als wenn sie nur einem visionären Führer bei dessen Vision folgen und helfen.


Den Gesamtprozess sinnvoll organisieren

Prinzipiell gibt es für die Organisation des Gesamtprozesses mehrere Möglichkeiten:

	Top down: Vision, Mission und Leitbild werden von der Unternehmensleitung erarbeitet (manchmal auch von nur einer einzigen Person) und dann an die Mitarbeiter kommuniziert. Vorteil: Geht schnell, kostet wenig Geld. Nachteil: Wird von den Mitarbeitern meist als aufoktroyiert empfunden und selten wirklich verinnerlicht.
	Projektteam plus Feedbackschleifen mit den Mitarbeitern: Ein derartiges Team sollte aus engagierten, kreativen Führungskräften und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen bestehen. Projektleiter ist meist ein Mitglied der Geschäftsleitung oder eine Führungskraft mit hohem Durchsetzungsvermögen innerhalb der Gesamtorganisation. Der erste Zukunftsbildentwurf dieses Teams wird bereichsweise unter Einbeziehen möglichst vieler Mitarbeiter diskutiert („Was begeistert Sie an unserer Vision, was nicht? Was soll anders sein?“). Auf der Basis dieser Rückmeldungen wird der Entwurf überarbeitet, nochmals vorgestellt und ggf. nochmals überarbeitet. Schließlich wird die endgültige Fassung verabschiedet und an alle Mitarbeiter kommuniziert. Bei diesem letzten Schritt wird oft der Fehler gemacht, die Endfassung einfach schriftlich zu verteilen. Dabei ist dies ein sehr wichtiger Schritt, der auch entsprechende Bedeutung verdient. Entweder man macht es in einem größeren repräsentativen Rahmen oder in bereichsbezogenen Workshops, in denen die jeweilige Führungskraft den Mitarbeitern das Zukunftspapier vorstellt und diskutiert.
	Zukunftswerkstatt unter Einbeziehung möglichst aller Mitarbeiter in den direkten Prozess: Hier erfolgt die Visionsentwicklung und die Planung der weiterführenden Aktivitäten in einer oder mehreren Großgruppenveranstaltungen (z.B.: Open Space, Future Search), die Zusammenführung der Ideen und die weitere Verdichtung in einem Projektteam. Die Moderation der Großgruppen-veranstaltungen sollte durch erfahrene externe Berater erfolgen. Diese aufwendige Variante hat den Vorteil, dass die Identifikation mit dem Ergebnis meist höher ist als bei den beiden anderen Varianten, da die Mitarbeiter „Zukunft gestalten“ live miterleben und mitbestimmen können. Allerdings ist damit auch ein starker Auftrag zur Umsetzung verbunden! Nichts frustriert Mitarbeiter mehr, als wenn nach einem derartigen Aufbruchsprozess nichts umgesetzt wird (dazu mehr in einem der nächsten Newsletter zum Thema „Erfolgsfaktoren von Visionsprozessen“).

Mehr dazu im Beitrag "Zukunft gestalten – Teil 5: Die Brücke von der Vergangenheit in die Zukunft".