Teams spielen beim Bewältigen von Drucksituationen eine entscheidende Rolle. So wie durch Egoismus, organisatorisches Chaos und Krankjammern eine Negativspirale ausgelöst und verstärkt wird, können in einem konstruktiven gemeinsamen Prozess oft überraschende Lösungen gefunden werden.

Widersprüchlichkeiten aushalten und integrieren

 

Einerseits gibt es klare reale Engpässe (z.B. wenn mehrere Mitarbeiter im Krankenstand sind und ein wichtiger Termin einzuhalten ist), andererseits können sich aus team-typischen Spannungsfeldern Situationen ergeben, welche von Mitarbeitern als Druck oder als druckverstärkend wahrgenommen werden. Diese Widersprüchlichkeiten sind keineswegs Zeichen eines nichtfunktionierenden Teams, sondern die Normalität. Diese gilt es bewusst zu machen, auszuhalten und einen Weg zu finden, wie sie sinnvoll integriert werden können.

 

Hier einige der wesentlichen Spannungsfelder:

 

„Hierarchie“ versus „Demokratie“

	Welche Entscheidungen werden sinnvollerweise auf übergeordneten Führungsebenen getroffen und sind von den Mitarbeitern als Rahmenbedingungen oder Aufträge einfach zu akzeptieren?
	Bei welchen Entscheidungen sollen die Mitarbeiter mit einbezogen werden, um die Qualität der Entscheidung oder deren Akzeptanz zu verbessern?
	Welche Entscheidungsbefugnisse haben einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen, um Aufträge auf kurzem Weg ohne umständliche und zeitraubende Genehmigungsprozesse bearbeiten zu können?

 

„Kurzfristige Notwendigkeit“ versus „Langfristige Entwicklung“

	Welche Aktionen sind ggf. erforderlich, um einen kurzfristigen Engpass zu bewältigen, auch wenn man schon erkannt hat, dass es nur eine Symptombekämpfung ist (oder mit einem unökonomisch hohen Aufwand verbunden, weil man noch keine bessere Lösung hat)?
	Bei welchen Themen ist es notwendig, spürbare Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen (weil man immer wieder mit denselben Zeitfressern zu tun hat), auch wenn es bedeutet, dass man zunächst in diesen Entwicklungsprozess Zeit investieren muss?

 

„Perfektion“ versus „Auch noch ok“

	Bei welchen Themen ist eine hohe Qualität erforderlich (und was bedeutet „hohe Qualität“ im jeweiligen Fall genau)?
	Wo ist ein niedriger Level möglich (und wie sieht dieser konkret aus), wenn aus Kapazitätsgründen ein „perfekter“ Level nicht erreicht werden kann?
	Welcher Qualitätslevel darf auf keinen Fall unterschritten werden?

 

„Pflicht“ versus „Spaß“

	Bei nahezu allen Aufgaben gibt es Aspekte, die nicht unbedingt Spaß machen. Trotzdem sind sie zu erledigen, damit das Ziel erreicht werden kann.
	Wenn allerdings nur noch die „Pflicht“ im Vordergrund steht, kann das zu Frust und Minderleistung führen. Ich habe einmal von einer Führungskraft folgenden Satz gehört: „Wenn meine Mitarbeiter bei der Arbeit lachen können, dann arbeiten sie noch nicht genug.“ Hohe Krankenstände, Fluktuation und Krankjammern waren in diesem Team stark ausgeprägt.
	Gerade in Druck-Zeiten ist es sinnvoll, sich auch wieder verstärkt auf die positiven Seiten der Arbeit zu konzentrieren und ggf. auch einen akzeptierten Rahmen für Spaß und Lachen zu schaffen.

 

Einflussmöglichkeiten bewusst machen

 

Ein anderer Ansatzpunkt ist es, sich bewusst zu machen, auf welche Aspekte die Mitarbeiter bzw. das Team Einfluss haben und worauf nicht. Oft vergeuden die Mitarbeiter viel Energie auf das Beklagen von unveränderlichen Bedingungen, nutzen aber vorhandene Einflusspotenziale zur Verminderung von Druck zu wenig oder gar nicht.

 

Die Basisfrage dazu lautet: „Was können wir definitiv nicht verändern? Worauf haben WIR Einfluss?“

 

Beim Punkt „Was können wir definitiv nicht verändern?“ wäre eine Folgefrage: „Wie gehen wir damit um, damit es uns nicht mehr Druck macht, als es ohnehin schon tut?“

 

Beim Punkt „Worauf haben WIR Einfluss?“ kann der Blick auf die Stellschrauben sinnvoll sein.

 

 

Hier noch einige zusätzliche Fragen bzw. Blickwinkel:

 

Unsere Einstellung:

	Wie denken wir über die Situation und uns selbst in dieser Situation?
	Welche dieser Gedanken erzeugt bzw. verstärkt Druck?
	Wie müssten wir über die Situation und uns selbst denken, dass es wieder leichter wird bzw. dass wir wieder Handlungsfähigkeit zurückgewinnen?

 

Unsere Stärken und Entwicklungsfelder:

	Was sind die wesentlichen Stärken unseres Teams? Wo und wie können wir diese vermehrt einsetzen?
	Was sind Defizite des Teams, die negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und/oder das Arbeitsklima haben?
	Welches Problem müsste das Team lösen, um den größten Fortschritt zu machen?
	Welche Prozesse könnten noch wirkungsvoller gestaltet werden?
	Wo brauchen wir neue Prozesse? Welche Prozesse können wir eliminieren?
	Wo könnten wir Arbeitsaufgaben innerhalb des Teams anders verteilen?
	Wie würde sich das auf die Rolle und die Motivation jedes Teammitgliedes auswirken?
	Wie könnte die Motivation bei einzelnen Mitgliedern bzw. innerhalb des ganzen Teams steigen?
	Wie kann das Team stärker zusammenwachsen und gemeinsam immer besser werden?
	Wovon oder von wem kann das Team lernen?
	Bis zu welchem Zeitpunkt soll sich die Qualität des Teams spürbar verbessert haben?
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Auch diese Fragen sollten in einem Teamworkshop bearbeitet werden. Dadurch können wichtige Entwicklungsimpulse gesetzt werden, die das Selbstbewusstsein des Teams stärken und das teambezogene Einflusspotenzial zur Druckentlastung wirkungsvoll aktivieren können.