Konstruktiver Umgang mit Grenzen und Krisen - Teil 1
Um die positiven Aspekte von Grenzen und Grenzsituationen nutzen zu können, sind ein hohes Maß an Selbst-Bewusstein, emotionale Stabilität, konstruktive Einstellung und lösungsorientiertes Handeln erforderlich. Gleichzeitig fördert der bewusste und mutige Umgang mit Grenzsituationen genau diese Art authentischer Souveränität.
Grenzen haben viele Gestalten
Bei meiner Arbeit mit Menschen und Organisationen ist mir in den letzten Jahren immer häufiger das Thema Grenzen und Grenzsituationen begegnet.
Bei Coaching sind es beispielsweise zwei verschiedene Facetten:
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 | Der „Workoholic kurz vor dem Zusammenbruch“:
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| Der kreativ-unzufriedene „Visionssucher“
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Andere Beispiele in Organisationen:
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| Kompetenzstreitigkeiten zwischen verschiedenen Mitarbeitern (Grenzen im Sinn von Verantwortlichkeiten und Befugnissen sind unklar oder nicht akzeptiert) |
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| Führung durch Delegieren: hier spielt das Definieren und das Respektieren einer Grenze eine wichtige Rolle: (1) das Definieren eines Kompetenzrahmens für den Mitarbeiter ist eine Grenzenziehung (wie weit darf der Mitarbeiter selbst entscheiden und wobei muss er die Führungskraft wieder einbeziehen), (2) das Respektieren dieser Befugnisse seitens der Führungskraft ist eine Notwendigkeit für das Funktionieren der Delegationsvereinbarung (ständiges Hineinintervenieren oder Kontrollieren sind eine Grenzverletzung). |
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Grenzsituationen im Sinn von Krisen:
Manchmal stehen wir vor einer Situation, die uns wirklich fordert, oft auch überfordert oder erschüttert und in der uns im Moment kein „Rezept“ einfällt, wie wir damit umgehen sollen.
In dieser Situation reagieren wir auf mehreren Ebenen mit einem vom limbischen System im Gehirn geprägten Notfallprogramm: Kampf, Flucht oder Totstellen. Damit verbunden sind entsprechende Denkmuster („Horrorszenarien“), Emotionen (Angst, Aggression) und Körperreaktionen (zusammenziehen, sich klein oder besonders groß machen), die in ihrer Summe unser konstruktives Umgehen mit der Situation stören. Stattdessen erfolgt oft planlose Hektik oder hysterisches Agieren.
Der konstruktive Umgang mit Grenzen ist eine (Selbst-)Führungsaufgabe
Betrachtet man das ganze Themenfeld der Grenzen so findet man im Wesentlichen vier verschiedene Grundstrukturen:
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| 1. | Die Grenze als sinnvolles und notwendiges Ordnungs- bzw. Organisationsprinzip:
Diese Form finden wir in allen lebenden Organismen:
Ähnliches finden wir in Organisationen in Form von Funktionsbereichen, Teams sowie individuellen Verantwortungsbereichen. Teils sind es absichtlich und bewusst geschaffene Grenzen, teils sind sie unbewusst durch soziale Prozesse entstanden (z.B. informelle Gruppenbildung in einem Team)
Als Führungskraft lohnt sich der Blick auf den eigenen Funktionsbereich: Was sind unterstützende sinnvolle Grenzen als Ordnungsmuster (z.B.: Verant-wortungsbereich eines Mitarbeiters), was sind blockierende Grenzen (z.B.: destruktiv agierende Untergruppe in einem Team)?
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| 2. | Grenzen im Sinn einer aktuellen Leistungs- bzw. Belastungsgrenze:
Ich merke, dass ich mit einer bestimmten Anforderung im Moment nicht fertig werde und diese Grenze aus Gesundheitsgründen von mir zu respektieren ist (ich könnte die Anforderung zwar mit einem hohen Aufwand an Anstrengung und Willen bewältigen, aber die damit verbundene Stressbelastung wäre möglicherweise eine gravierende gesundheitliche Selbstgefährdung)
In der Folge stellt sich die Frage: Kann ich meine Fähigkeiten zum Bewältigen dieser Anforderung trainieren (d.h.: habe ich noch Entwicklungspotential) oder bewege ich mich auf einem Gebiet, das vom Grundsatz her schon nicht mehr zu mir passt?
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| 3. | Blockierende Grenzen, die eine – vermeintliche – Einschränkung meiner Handlungsmöglichkeiten darstellen
Diese Grenze zeigt sich oft als „Toter Punkt“ oder als einschränkende Überzeugung („Das schaffen wir nie“).
Hier ist die Frage zu stellen, ob es eine reale oder eine subjektiv konstruierte Grenze ist.
Oft wird nämlich eine vermeintliche Grenze als unverrückbar angesehen, was auch mit Argumenten bekräftigt wird: „Das geht nicht, weil ...“
Hier hilft es, den Fokus zu verändern und die Frage zu stellen: „Was müssten wir tun, um es doch zu schaffen?“
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| 4. | Grenzsituationen im Sinn von Krisen
Dabei handelt es sich um Situationen, wo wichtige Aspekte des eigenen Lebenskonzepts erschüttert werden, z.B. durch Unfall, Krankheit, Arbeits-platzverlust, Scheidung, Tod einer wichtigen Person, Übergang in eine neue Lebensphase etc.
Gerade diese Form ist stark mit Ängsten verbunden: Das alte Konzept funktioniert nicht mehr, das neue ist noch nicht zu erkennen oder noch zu wenig eingeübt. Aber trotz der momentan oft sehr unangenehmen Begleitumstände sind diese Grenzsituationen die Schwellen zur individuellen Reifung.
Ähnliche Phänomene finden wir natürlich auch auf der Ebene von Unternehmen und Teams. |
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Führungskräfte werden durch Grenzsituationen gefordert
"Den guten Seemann erkennt man bei schlechtem Wetter.“
Als Führungskraft ist man in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen und unterschiedlicher Intensität mit allen vier Arten von Grenzen konfrontiert – bei sich selbst und im Unternehmen.
Der konstruktive und souveräne Umgang mit Grenzsituationen gehört zu den schwierigsten und wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften.
24.03.2006
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Konstruktiver Umgang mit Grenzen und Krisen - Teil 1
Um die positiven Aspekte von Grenzen und Grenzsituationen nutzen zu können, sind ein hohes Maß an Selbst-Bewusstein, emotionale Stabilität, konstruktive Einstellung und lösungsorientiertes Handeln erforderlich. Gleichzeitig fördert der bewusste und mutige Umgang mit Grenzsituationen genau diese Art authentischer Souveränität.
Grenzen haben viele Gestalten
Bei meiner Arbeit mit Menschen und Organisationen ist mir in den letzten Jahren immer häufiger das Thema Grenzen und Grenzsituationen begegnet.
Bei Coaching sind es beispielsweise zwei verschiedene Facetten:
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| Der „Workoholic kurz vor dem Zusammenbruch“:
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| Der kreativ-unzufriedene „Visionssucher“
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Andere Beispiele in Organisationen:
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| Kompetenzstreitigkeiten zwischen verschiedenen Mitarbeitern (Grenzen im Sinn von Verantwortlichkeiten und Befugnissen sind unklar oder nicht akzeptiert) |
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| Führung durch Delegieren: hier spielt das Definieren und das Respektieren einer Grenze eine wichtige Rolle: (1) das Definieren eines Kompetenzrahmens für den Mitarbeiter ist eine Grenzenziehung (wie weit darf der Mitarbeiter selbst entscheiden und wobei muss er die Führungskraft wieder einbeziehen), (2) das Respektieren dieser Befugnisse seitens der Führungskraft ist eine Notwendigkeit für das Funktionieren der Delegationsvereinbarung (ständiges Hineinintervenieren oder Kontrollieren sind eine Grenzverletzung). |
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Grenzsituationen im Sinn von Krisen:
Manchmal stehen wir vor einer Situation, die uns wirklich fordert, oft auch überfordert oder erschüttert und in der uns im Moment kein „Rezept“ einfällt, wie wir damit umgehen sollen.
In dieser Situation reagieren wir auf mehreren Ebenen mit einem vom limbischen System im Gehirn geprägten Notfallprogramm: Kampf, Flucht oder Totstellen. Damit verbunden sind entsprechende Denkmuster („Horrorszenarien“), Emotionen (Angst, Aggression) und Körperreaktionen (zusammenziehen, sich klein oder besonders groß machen), die in ihrer Summe unser konstruktives Umgehen mit der Situation stören. Stattdessen erfolgt oft planlose Hektik oder hysterisches Agieren.
Der konstruktive Umgang mit Grenzen ist eine (Selbst-)Führungsaufgabe
Betrachtet man das ganze Themenfeld der Grenzen so findet man im Wesentlichen vier verschiedene Grundstrukturen:
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| 1. | Die Grenze als sinnvolles und notwendiges Ordnungs- bzw. Organisationsprinzip:
Diese Form finden wir in allen lebenden Organismen:
Ähnliches finden wir in Organisationen in Form von Funktionsbereichen, Teams sowie individuellen Verantwortungsbereichen. Teils sind es absichtlich und bewusst geschaffene Grenzen, teils sind sie unbewusst durch soziale Prozesse entstanden (z.B. informelle Gruppenbildung in einem Team)
Als Führungskraft lohnt sich der Blick auf den eigenen Funktionsbereich: Was sind unterstützende sinnvolle Grenzen als Ordnungsmuster (z.B.: Verant-wortungsbereich eines Mitarbeiters), was sind blockierende Grenzen (z.B.: destruktiv agierende Untergruppe in einem Team)?
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| 2. | Grenzen im Sinn einer aktuellen Leistungs- bzw. Belastungsgrenze:
Ich merke, dass ich mit einer bestimmten Anforderung im Moment nicht fertig werde und diese Grenze aus Gesundheitsgründen von mir zu respektieren ist (ich könnte die Anforderung zwar mit einem hohen Aufwand an Anstrengung und Willen bewältigen, aber die damit verbundene Stressbelastung wäre möglicherweise eine gravierende gesundheitliche Selbstgefährdung)
In der Folge stellt sich die Frage: Kann ich meine Fähigkeiten zum Bewältigen dieser Anforderung trainieren (d.h.: habe ich noch Entwicklungspotential) oder bewege ich mich auf einem Gebiet, das vom Grundsatz her schon nicht mehr zu mir passt?
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| 3. | Blockierende Grenzen, die eine – vermeintliche – Einschränkung meiner Handlungsmöglichkeiten darstellen
Diese Grenze zeigt sich oft als „Toter Punkt“ oder als einschränkende Überzeugung („Das schaffen wir nie“).
Hier ist die Frage zu stellen, ob es eine reale oder eine subjektiv konstruierte Grenze ist.
Oft wird nämlich eine vermeintliche Grenze als unverrückbar angesehen, was auch mit Argumenten bekräftigt wird: „Das geht nicht, weil ...“
Hier hilft es, den Fokus zu verändern und die Frage zu stellen: „Was müssten wir tun, um es doch zu schaffen?“
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| 4. | Grenzsituationen im Sinn von Krisen
Dabei handelt es sich um Situationen, wo wichtige Aspekte des eigenen Lebenskonzepts erschüttert werden, z.B. durch Unfall, Krankheit, Arbeits-platzverlust, Scheidung, Tod einer wichtigen Person, Übergang in eine neue Lebensphase etc.
Gerade diese Form ist stark mit Ängsten verbunden: Das alte Konzept funktioniert nicht mehr, das neue ist noch nicht zu erkennen oder noch zu wenig eingeübt. Aber trotz der momentan oft sehr unangenehmen Begleitumstände sind diese Grenzsituationen die Schwellen zur individuellen Reifung.
Ähnliche Phänomene finden wir natürlich auch auf der Ebene von Unternehmen und Teams. |
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Führungskräfte werden durch Grenzsituationen gefordert
"Den guten Seemann erkennt man bei schlechtem Wetter.“
Als Führungskraft ist man in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen und unterschiedlicher Intensität mit allen vier Arten von Grenzen konfrontiert – bei sich selbst und im Unternehmen.
Der konstruktive und souveräne Umgang mit Grenzsituationen gehört zu den schwierigsten und wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften.
24.03.2006
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