„Es ist einfach eine Schweinerei, was man uns hier zumutet. Ich weiß nicht, wie lange ich mir das noch antue!“. Es ist verständlich, dass Mitarbeiter frustriert sind, wenn sie unter ständigem Druck arbeiten müssen und es „denen da oben“ nicht auffällt oder diese nichts dagegen unternehmen. Leider ergibt sich daraus ein Teufelskreis, da die Demotivation zu einem Verlust an Arbeitsfreude und einer merkbaren Abnahme der Leistung führt, was wiederum den subjektiv empfundenen Druck verstärkt.

Frustration kommt nicht vom Druck alleine

 

Mitarbeiter wollen ernst genommen werden, wenn sie äußern, dass ihnen der Druck zu viel wird. Es mag sein, dass sie zunächst als einzige mögliche Stellschrauben nur „weniger Arbeit“ oder „mehr Personal“ sehen. Wichtig ist der Dialog mit den Mitarbeitern, um sich die Drucksituation näher anzusehen, die genauen Einflussfaktoren zu erkennen und den gemeinsamen Blick für die Lösungsoptionen zu erweitern.

 

Möglicherweise sieht man dabei auch, dass die Demotivation nicht nur aus einer Arbeitsüberlastung kommt, aber infolge der frustrationsbedingten verminderten Arbeitseffektivität zum Druck des Mitarbeiters beiträgt.

 

Manche Frustauslöser liegen dabei in der Gesamtkonstellation des Unternehmens begründet, manche im Führungsverhalten des Vorgesetzten, manche im zwischenmenschlichen Bereich und manche in der inneren Haltung des Mitarbeiters (dazu mehr im nächsten Newsletter).
Erkennt man die Einflussfaktoren und die Ebenen, auf denen sie entstehen, kann gezielter gegengesteuert werden.


Was Mitarbeiter frustriert – und was ihre Motivation fördern kann ...

 

Bei meinen Seminaren oder Teamentwicklungsprozessen stelle ich manchmal die Fragen:

	„Was fördert Ihre Motivation?“
	„Was bewirkt bei Ihnen Frustration? Was demotiviert Sie?“

Beginnen wir mit der zweiten Frage.
Welche Frust-Auslöser werden am häufigsten genannt?

	Keine klare Aufgabenstellung
	Unzureichende Ressourcen (Zeit, Personal, Arbeitsmittel)
	Druck von oben
	Keine Hilfe von oben
	Keine Wertschätzung
	Kritik kommt prompt, Anerkennung nie
	Ungerechtfertigte bzw. unfaire Kritik
	Kritik auf einer sehr persönlichen Ebene
	Der Mitarbeiter bekommt unzureichende, verspätete oder gar keine Informationen
	Nicht ernst genommen werden
	Mangel an individuellen Freiräumen (Selbstbestimmung, Mitbestimmung, Selbstorganisation etc.)
	Keine einheitliche Linie der Führung
	Verantwortlich gemacht werden, ohne die nötigen Befugnisse zu haben
	Wenn man auf dem letzten Loch pfeift und noch mehr Arbeit bekommt
	Verlogenes Verhalten der Führung, mangelnde Glaubwürdigkeit
	Bremse von oben
	Eintönige bzw. uninteressante Arbeit
	Mangelndes Vertrauen seitens des Vorgesetzten in die Fähigkeiten und den
	Leistungswillen des Mitarbeiters
	Ungerechtigkeit
	Misserfolg
	Dauerstress
	Fehlende Rückendeckung seitens des Vorgesetzten
	Mangelnde Loyalität des Vorgesetzten
	Zu niedriges Gehalt (verglichen mit dem Branchendurchschnitt ist die Entlohnung oft durchaus „normal“. Geld bekommt aber oft den Charakter von „Schmerzensgeld“:
	„Für das, was ich hier täglich erdulden muss, müssten die mir noch 1.000 Euro mehr zahlen“)
	Mangelnde Identifizierung mit der zu erbringenden Leistung bzw. den Zielen
	Der Vorgesetzte weiß immer alles besser und lässt dem Mitarbeiter seine (vermeintliche) Überlegenheit ständig spüren
	Chefentscheidungen, die für den Mitarbeiter oft nicht nachvollziehbar sind
	Der Vorgesetzte übergeht den Mitarbeiter
	Übertriebene Kontrolle

Man sieht also: Einen Mitarbeiter zu demotivieren geht sehr schnell. Es gibt genug Möglichkeiten. Und auf viele hat die Führungskraft einen direkten Einfluss!

Einen Mitarbeiter zu motivieren geht gar nicht – wenn man den Thesen von Reinhard Sprenger´s „Mythos Motivation“ folgt. Sinngemäß meint Sprenger: Motivation kommt von innen. Alles was von außen kommt ist Manipulation und „Verführung“. Führungskräfte können lediglich einen Rahmen schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Motivation gut entwickeln können.

 

Führungskräfte sollten einfach die Dinge unterlassen, die Mitarbeiter üblicherweise frustrieren, sie sollen dem Mitarbeiter den Input liefern, den er braucht, um seine Arbeit gut machen zu können (Ressourcen, Verantwortung, Kompetenzen, Informationen, ...) und wenn nötig die Sinnhaftigkeit der Aufgabe mit dem Mitarbeiter zu diskutieren.

 

Der Nährboden für Motivation besteht aus einigen wichtigen Faktoren (und dazu benötigt man keine wissenschaftlichen Theorien, sondern nur den gesunden Hausverstand). Und wenn ich mir als Führungskraft nicht wirklich sicher bin, brauche ich meine Mitarbeiter ja nur zu fragen.

Die häufigsten Antworten von Mitarbeitern bezüglich ihrer Motivatoren sind folgende:

	Wertschätzung und Respekt
	Akzeptanz
	Vertrauen statt unnötiger Kontrollen
	An einem Platz zu sein, an dem der Mitarbeiter wirklich seine Stärken einbringen kann
	Erreichen von Zielen, Erfolgserlebnisse
	Autonomie (Selbstund Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
	Dank und Anerkennung
	Feedback über die erbrachte Leistung
	Gutes Klima
	Klare Strukturen / klare Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen mit Definition der Messgrößen
	Orientierung (z.B.: klare Ziele, ein verständliches Unternehmenskonzept)
	Förderliche Rahmenbedingungen
	Interessante, sinnvolle und bewältigbare Arbeit
	Ein Lächeln
	Spaß und Freude bei der Arbeit
	Konstruktive Zusammenarbeit
	Das Gefühl gebraucht zu werden
	Faire Entlohnung
	Unterstützung von oben, Loyalität der Führung, Rückendeckung
	Motivierende Unternehmenskultur
	Entwicklungsmöglichkeiten (Karriere, Weiterbildung)

Dabei ist es für Führungskräfte wichtig, jeden Mitarbeiter individuell zu betrachten. Denn so unterschiedlich wie die Menschen sind auch ihre Werte und Bedürfnisse.
Was den einen motiviert, ist dem anderen eher unwichtig. Da hilft wieder einmal nur: fragen und nicht vermuten. Und Führungskräfte müssen oft akzeptieren, dass Mitarbeiter einfach sind wie sie sind und nicht wie sie diese gerne hätten.

Eines aber haben viele Mitarbeiter gemeinsam: Sei wollen gefragt werden.
Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse bringt neben mehr Motivation auch oft genug tolle Ideen und ein enormes Engagement für die Umsetzung dieser Ideen bzw. der gemeinsam beschlossenen Strategie.