Ein wesentlicher Aspekt von Führungskunst ist das Vereinbaren von sinnvollen Handlungsspielräumen. Haben Mitarbeiter oder Teams zu enge oder zu weite Grenzen, sind Chaos, Ineffizienz und Frustration vorprogrammiert.


Wie es garantiert schief geht

Betrachten wir mögliche Misserfolgsrezepte anhand der Analogie eines Hausbaus. Der künftige Hausherr beauftragt einen Architekten mit dem Bau seines Hauses (Planung und Generalunternehmer für den Bau).

Rezept Nr. 1: Der Kunde gibt den Auftrag folgendermaßen an den Architekten: „Bauen Sie mir ein schönes Haus.“ Mehr Info kommt nicht. Wenn der Architekt ohne Nachfragen den Auftrag ausführt, werden dem Kunden wahrscheinlich wegen des Aussehens des Hauses und der Höhe der Baukosten die Haare zu Bergen stehen.

Rezept Nr. 2: Der Kunde gibt dem Architekten einen kompletten Plan des Hauses mit allen Maßen und Details sowie eine Liste der zu beschäftigenden Professionisten. Weiters steht der Kunde täglich auf der Baustelle, um den Bau zu überwachen.

Man kann die beiden Rezepte auch kombinieren: Der Auftrag wird wie in Rezept 1 erteilt. Während der Ausführung steht der Kunde täglich auf der Baustelle und meckert an allen Details herum: „Also so habe ich mir das nicht vorgestellt. Sie als Fachmann müssten doch wissen, wie man so etwas richtig macht.“

Klingt wie Irrenhaus? So etwas würde kein vernünftiger Mensch tun?

Sie glauben gar nicht, wie oft Mitarbeiter den Satz von Stapel lassen:
„In unserer Firma geht es zu wie im ...... !.“


Handlungsspielräume in Organisationen

Handlungsspielräume finden wir in Organisationen auf allen Ebenen: Abteilungen, Teams, einzelne Mitarbeiter. Damit verbunden sind Orientierungsperspektiven wie Strategie, Ziele und konkrete Arbeitsaufträge sowie Ressourcen und Befugnisse.

Anders betrachtet sind Handlungsspielräume auch Grenzziehungen, um Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und den Umfang bzw. die Tragweite von Befugnissen zu regeln.

Im Sinn der situativen Führung ist bei der Definition dieser Handlungsspielräume auch der Entwicklungsstand eines Teams oder eines Mitarbeiters mit entscheidend. Eine weitere wichtige Rolle spielt die Möglichkeit des Teams oder Mitarbeiters, auf die Definition des Handlungsspielraums Einfluss zu nehmen (mehr dazu finden Sie auch im Artikel "Mit(-)Wirkung" ).

In den folgenden Betrachtungen liegt der Fokus auf einem einzelnen Mitarbeiter. Analoges gilt aber genau so für Teams.


Weite Handlungsspielräume

Mitarbeiter, die über ein hohes Können sowie ein hohes Engagement (= Motivation + Selbstvertrauen) verfügen, sind in der Lage, einen relativ großen Handlungsspielraum eigenverantwortlich mit hoher Qualität abzudecken.

Zur Orientierung eignen sich lang- und mittelfristige Perspektiven wie Strategie und Jahresziele, während die Definition der kurzfristigern operativen Ziele und Aufgaben im Bereich des Mitarbeiters liegt.

Sinnvollerweise wird man den Mitarbeiter auch in die Entwicklung der Jahresziele mit einbeziehen und wichtige Inputs des Mitarbeiters ggf. auch in strategische Überlegungen mit einfließen lassen.

Gerade weil der große Handlungsrahmen viel Freiraum zulässt, ist eine klare Definition der Grenzen erforderlich:

	Was genau ist die Verantwortung des Mitarbeiters - und wo endet sie, d.h.: ab wo bzw. wofür ist die Führungskraft verantwortlich?
	Was genau sind die Befugnisse des Mitarbeiters – und ab wo ist die Führungskraft zu fragen bzw. mit einzubeziehen?
	Wie erfolgt die Kontrolle der Zielerreichung? Was unterliegt der Selbstkontrolle des Mitarbeiters? Was muss von der Führungskraft kontrolliert werden (in welcher Form, wann), damit es vom Mitarbeiter als Unterstützung und nicht als unangebrachte Überwachung empfunden wird?
	Wie sieht ein „Notfall-Szenario“ aus, d.h.: welche Schritte unternimmt der Mitarbeiter, wenn er merkt, dass die Erreichung des Ziels gefährdet erscheint oder eine andere problematische Situation eintritt?

Ist der Handlungsraum einmal vereinbart bildet er eine Art Kooperationsvertrag zwischen Mitarbeiter und Führungskraft mit gegenseitigen Rechten und Pflichten. Eine wesentliche Pflicht der Führungskraft ist es, den Delegationsrahmen zu respektieren und keinesfalls unangemessene Überwachung oder Einmischung zu betreiben. Auch Rückdelegation bei Schwierigkeiten ist zu vermeiden.

Problematisch kann ein weiter Handlungsspielraum dann werden, wenn man den Reifegrad des Mitarbeiters zu hoch eingeschätzt hat und dieser (noch) nicht in der Lage ist, in vollem Umfang eigenverantwortlich zu agieren. Im besten Fall meldet sich der Mitarbeiter, wenn er merkt, dass ihm die Sache über den Kopf wächst. Im schlimmsten Fall merkt er es nicht oder getraut sich sein „Versagen“ nicht einzugestehen und zieht die Sache durch – bis zum Crash.

Eine weitere Voraussetzung für einen weiten Handlungsspielraum ist klarerweise auch das Vertrauen in die Loyalität des Mitarbeiters, dass er seine Befugnisse nicht zum Schaden des Unternehmens missbraucht.


Enge Handlungsspielräume

Bei Mitarbeitern, deren fachliche Kompetenz noch niedrig ist („Anfänger“) und/oder deren Engagement im Moment nicht ausreichend vorhanden ist (speziell bei angeschlagenem Selbstvertrauen) ist ein engerer Handlungsspielraum sinnvoll.

Zur Orientierung eignen sich eher kurzfristige operative Ziele und Aufgaben, die von der Führungskraft vorgegeben bzw. gemeinsam zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart werden. Zusätzlich ist es wichtig, die Sinnhaftigkeit dieser Aufgaben bzw. ihren Beitrag zu längerfristigen Zielen transparent zu machen.

Das Abstecken der Grenzen kann anhand der oben formulierten Fragen erfolgen, wobei sowohl Verantwortung als auch Befugnisse des Mitarbeiters enger gefasst sind. Auch die Art der Kontrolle wird anders sein: die Führungskraft wird zusätzlich zur Ergebniskontrolle auch eine Supervision der Ausführung vornehmen, um dem Mitarbeiter im Sinn von learn-and-act Unterstützung geben und allfälligen Schwierigkeiten ehest möglich entgegenwirken zu können.


Was gemeint und was verstanden wurde, ist oft nicht das Selbe ...

... wie die folgende Geschichte verdeutlicht (Quelle: Anthony de Mello: "Eine Minute Unsinn", S. 23):

Ein Dorfschmied fand einen Lehrling, der bereit war, hart zu arbeiten bei geringer Bezahlung. Ohne lange Umschweife ging der Schmied mit dem jungen Burschen an die Arbeit und erklärte ihm:
„Wenn ich das Eisen aus dem Feuer nehme, werde ich es auf den Amboss legen, und sobald ich mit dem Kopf nicke, schlägst du mit dem Hammer drauf.“
Der Lehrling tat genau, was er meinte, dass ihm gesagt worden sei. Und am nächsten Tag war er der Dorfschmied.

Übertragen auf das Vereinbaren von Handlungsspielräumen bedeutet das: Auch wenn sich die Führungskraft – vermeintlich – noch so klar ausgedrückt haben mag, was Verantwortung und Befugnisse des Mitarbeiters betrifft – der Mitarbeiter wird in den meisten Fällen nicht genau dasselbe darunter verstehen.

Daher ist zum Abschluss eines derartigen Gesprächs eine Kontrollfrage an den Mitarbeiter erforderlich – und die lautet nicht wie so oft „Alles klar?“ sondern: „Wie haben Sie unsere Vereinbarung (Verantwortung, Befugnisse, Kontrolle, Notfall-Szenario) genau verstanden?“

Klarheit und Einverständnis auf beiden Seiten gibt Orientierung und Sicherheit, fördert Zielerreichung und Motivation, und letztendlich auch die Qualität der Führungsbeziehung.