Lerngang

 

 

 

 

 

 

Leadership-Kompetenz für Nachwuchs-Führungskräfte

 

Sie kennen das vielleicht ...

Plötzlich Führungskraft – was nun?
Ich bin MitarbeiterIn und soll in absehbarer Zeit eine Führungsaufgabe wahrnehmen
Ich fühle mich in meiner neuen Führungsrolle unsicher und habe noch keine Führungs-Ausbildung


Plötzlich Führungskraft

Die ersten Wochen entscheiden oft, ob eine neue Führungskraft mit seinen/ihren MitarbeiterInnen einen guten Weg zur Zusammenarbeit findet, oder ob MitarbeiterInnen frustriert werden und offen oder verborgen Widerstand leisten.

 

Es ist eine Zeit des gegenseitigen Kennenlernens (bei Neueinsteigern) oder Neudefinierens der Zusammenarbeit (bei Beförderung aus dem Team heraus), in der es wichtig ist, konstruktive Beziehungen zu dem MitarbeiterInnen, dem/der Vorgesetzten und zu anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen aufzubauen.

 

Dabei sollten gegenseitige Erwartungen geklärt und Spielregeln für die Zusammenarbeit definiert werden.

 

Aus einer wertschätzenden Standortbestimmung verschafft sich die neue Führungskraft einen Überblick, was gut läuft und wo Entwicklungspotenzial besteht.

 

Regelmäßige Feedbackgespräche mit den MitarbeiterInnen sollen helfen, das gegenseitige Verstehen zu fördern, Missverständnisse bzw. Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu klären.

 

Es gibt eine Reihe wichtiger Punkte, die eine neue Führungskraft in dieser kritischen Phase berücksichtigten sollte. Das betrifft sowohl die innere Haltung (zur Rolle als Führungskraft, zu den MitarbeiterInnen, zur Arbeit) als auch die Handlungsebene.

 

Umgekehrt gibt es auch eine Reihe von „Fettnäpfchen“, in die man besser nicht treten sollte, um sich und den MitarbeiterInnen das Leben nicht unnötig schwer zu machen.

 

Beispielsweise ist die Wertschätzung dessen, was vorher war (die Leistung des/der Vorgängers/in, die bisherige Arbeit des Teams) ein wichtiger Faktor. Umgekehrt erzeugt man schnell Widerstand, wenn man schon im ersten Monat viele Neuerungen einführt.

 

Gerade in dieser ersten Zeit ist es sinnvoll, sich bei Bedarf Unterstützung von außen zu holen (z.B.: direkte/r Vorgesetzte/r, Personalabteilung, Coach).
Zusätzlich ist für angehende oder eher unerfahrene Führungskräfte eine solide Grundausbildung zu praxisrelevanten Führungsthemen erforderlich.


Leadership-Kompetenz für Nachwuchs-Führungskräfte

In diesem ca. 1 Jahr dauernden Trainingsprogramm werden die TeilnehmerInnen mit wichtigen praxisrelevanten Themen aus dem Bereich Führung vertraut und können sich in ihrer Führungsrolle weiter entwickeln.

 

Im Sinne von erlebnisorientiertem, praxisnahem Lernen wird je nach Situation eine Kombination aus kurzen Impulsvorträgen, Einzelarbeit, Gruppenarbeiten, Fallbeispielen, Rollenspielen, erlebnispädagogischen Aufgaben, Feedback (mündliches, ggf. Video), Coaching und Methoden zum Stressabbau bzw. der emotionalen Selbststeuerung eingesetzt.

 

Die bearbeiteten Fallbeispiele sollen dabei aus der realen Situation der TeilnehmerInnen stammen.

 

Die TeilnehmerInnen bekommen schriftliche Unterlagen in Form von Impulstexten, Skripten sowie Ablauf- und Fotoprotokollen der Trainings.

 

Durch Selbstreflexion (teilweise unterstützt durch Checklisten), Feedback anderer TeilnehmerInnen und des Trainers sowie ggf. Videofeedback erkennen die TeilnehmerInnen persönliche Stärken und Ressourcen sowie Defizite und Entwicklungspotentiale.

 

Im Sinne eines guten Praxistransfers ist der Lerngang prozesshaft aufgebaut, d.h.: außer den Seminaren gibt es für die Zeit vor und nach den Modulen entsprechende Aufgabenstellungen.

 

Vorbereitungsphase:

 

Um die Zeit in den Seminaren gut nutzen zu können und um den TeilnehmerInnen eine gute Einstimmung zu ermöglichen, erhalten die TeilnehmerInnen vor dem jeweiligen Modul vom Trainer entsprechend abgestimmte Vorbereitungsaufgaben (Impulstexte, Checklisten, Praxisaufgaben). Ca. 1 Monat vor dem Modul kommen die Aufgaben, 1 Woche vor dem Modul ein Erinnerungsmail.

Beispiel:

Vor dem ersten Modul soll der/die TeilnehmerIn eine klare mit der direkten Führungskraft abgestimmte Lernzielvereinbarung treffen: Was konkret möchte ich in diesem Entwicklungsprogramm für mich erreichen? Wo möchte ich mich weiterentwickeln? Wo soll es mir nützen?
Als Vorbereitung auf das erste Modul sollen die TeilnehmerInnen im Bereichsalltag Führungssituationen und das Teamgeschehen aufmerksamer wahrnehmen und markante Ereignisse in einem „Führungstagebuch“ kurz notieren. Dieses Führungstagebuch sollen sie über die gesamte Laufzeit der Trainingsreihe weiterführen.
Vor dem ersten Modul sollen die TeilnehmerInnen einige Checklisten und Impulstexte durcharbeiten, die dann im ersten Seminar näher bearbeitet werden (Zitate zum Führen, Führungsstil Selbstbild, Motivation, Checkliste Team) und sich generell überlegen: In welchen Führungssituationen fühle ich mich sicher bzw. wohl, in welchen unsicher oder unwohl?
Analoge Vorbereitungsaktivitäten gibt es auch für die anderen Module.

Nachbereitungsphase:

 

Rückkehrgespräch

 

Nach jedem Modul führen die TeilnehmerInnen mit ihrer jeweiligen direkten Führungskraft ein kurzes „Rückkehrgespräch“: Meine Erkenntnisse aus dem Seminar, meine Entwicklungsziele, beobachtbares Verhalten, gewünschte Unterstützung durch die Führung, ...

 

Lerngruppen

 

Zusätzlich sollen sich auch Lerngruppen (3 – 4 Personen) bilden, die sich periodisch (z.B. 1 x pro Monat, 1,5 – 2 Stunden) treffen, um persönliche Erfahrungen in der Umsetzung zu reflektieren bzw. um sich Ideen für anstehende Entwicklungsmaßnahmen im Team zu holen. Diese Treffen sollen den Praxistransfer nachhaltig fördern und den Prozess des Lerngangs im Bewusstsein der Teilnehmerinnen halten.

 

Lernprojekt

 

TeilnehmerInnen, die noch keine Führungsfunktion haben, schaffen sich in ihrem Unternehmen in Abstimmung mit der eigenen Führungskraft ein Lernfeld für Führung (z.B.: Leitung einer Projektgruppe, eines KVP-Teams etc.). Dadurch haben sie die Möglichkeit, "Führung" in der Praxis auszuprobieren und zu üben. Gleichzeitig tragen sie durch die Bearbeitung einer sinnvollen, praxisrelevanten Aufgabenstellung zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei.

 

Ein periodischer Erfahrungsaustausch zwischen den Projektgruppen fördert das gemeinsame Lernen.

 

Führungsautorität hat jemand nur dann,
wenn sie ihm von den Geführten
freiwillig und bewusst eingeräumt wird.
Anderenfalls ist man maximal Vorgesetzter.






 

Zielgruppe:

 

MitarbeiterInnen, die eine Führungsaufgabe übernehmen sollen
Führungskräfte, die relativ neu in ihrer Führungsrolle sind


Die Trainings-Module im Überblick

Modul 1 (3 Tage): Führung und Teamwork – Teil 1
Modul 2 (2 Tage): Arbeitsabläufe und Informationsfluss verbessern, Umgang mit Zeit und Druck
Modul 3 (2 Tage): Konflikt & Deeskalation
Modul 4 (2 Tage): Emotionale Balance – Gelassenheit in schwierigen Situationen
Modul 5 (2 Tage): Führung und Teamwork – Teil 2


Modul 1 (3 Tage):
Führung und Teamwork – Teil 1


Meine Erfahrungen mit Führung / Persönliche Standortbestimmung (Stärken und Defizite)
Wie möchte ich als Führungskraft sein / Mein Idealbild von Führung / Verhalten, Fähigkeiten, Werte und Ziele, Rolle bzw. Selbstverständnis als Führungskraft (Was heißt es für mich, Führungskraft zu sein?)
Definition, Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien von Führung
Aufgaben einer Führungskraft
Anforderungen an eine Führungskraft / Die Führungskraft im Spannungsfeld verschiedener Interessen
Wesentliche Aspekte einer „Führungs-Persönlichkeit“
Übernahme einer Führungsfunktion (Inthronisation, die ersten 100 Tage, Erfolgsfaktoren für einen guten Einstieg, Stolpersteine)
Führungsstile (Autoritär bis Delegation), ihre Vor- und Nachteile / Meine eigenen bevorzugten Führungsstile
Teamwork und Phasen der Teamentwicklung
Eigenschaften und Dynamik von Teams (Potentiale und Beschränkungen, konstruktive und destruktive Einstellungen und Verhaltensweisen in Teams)
Unterschiede von "hierarchischer" Führung zur Führung von bzw. in Teams
Situative Führung (1) einzelner MitarbeiterInnen und (2) in den einzelnen Team-Phasen
Feedback (Anerkennung / Konstruktive Kritik)
Umgang mit schwierigen MitarbeiterInnen – Teil 1
Motivation, Sinnvermittlung, Leistungsanreize


Modul 2 (2 Tage):
Arbeitsabläufe und Informationsfluss verbessern, Umgang mit Zeit und Druck


Analyse von Arbeitsabläufen, (entlasten, entschlacken, verbessern) / In Frage stellen von alten „Ritualen“, Traditionen, Annahmen, „Heiligen Kühen“
Kundenorientierung in der Praxis / Sinnvolle Qualitätsdefinition (z.B.: So gut wie nötig)
Klima der ständigen Verbesserung (KVP)
Systematische Veränderungs- und Problemlösungsprozesse (z.B.: PDCA)
Einbeziehung der MitarbeiterInnen in Verbesserungsprozesse
Informations- und Kommunikationsprozesse bei der Führung / Optimierung der Kommunikation bzw. des Informationsflusses im eigenen Bereich
Arbeitstechniken / Umgang mit Zeit und Energie
Feststellen des Ist-Zustandes (Arbeitsrhythmus, Abhängigkeiten, Zeitlöcher und Zeitfresser)
Strategien zur konstruktiven Bewältigung von Abhängigkeiten, Zeitlöchern und Zeitfressern
„Nein“-Sagen lernen
Delegieren oder Selbermachen?
Erhöhung der Stressresistenz / Möglichkeiten des Stressabbaus Teil 1


Modul 3 (2 Tage):
Konflikt & Deeskalation


Bewusstmachen der eigenen Konfliktmuster (Einstellung zu Konflikten, Konfliktstrategien, Kommunikationsmuster, eigene Beiträge zu Konflikten)
Erkennen und Analysieren von Konflikten (Symptome, Ursachen)
Konstruktive und destruktive Strategien zur Konfliktbewältigung
Konfliktlösung in Teams
Die Rolle unserer Kommunikation, unserer Wahrnehmungen und Erwartungshaltungen sowie unserer Werte bei der Entstehung und Lösung von Konflikten / Kommunikation im Team / Aufbau einer konstruktiven Feedback-Kultur
Konstruktiver Einstieg in Konfliktgespräche
Aufbau von Vertrauen und eines offenen Gesprächsklimas
Verbesserung des eigenen Kommunikationsverhaltens bei Kritikgesprächen und Konflikten (z.B. Ich-Botschaften, Aktives Zuhören, Fragetechniken)
Entwickeln von kreativen, partnerschaftlichen und zielorientierten Formen der Konfliktlösung
Konflikt-Prävention
Konfliktstufen, Schritte der Deeskalation / Die Rolle einer vermittelnden Partei / Interventionstechniken zur Konflikt-Moderation
Mobbing (Erscheinungsformen, Ursachen, Prävention)
Umgang mit schwierigen MitarbeiterInnen – Teil 2


Modul 4 (2 Tage):
Emotionale Balance – Gelassenheit in schwierigen Situationen


Bewusstmachen der automatischen Reaktionen auf unangenehme Situationen
Wahrnehmung offener und verborgener Aggression
Kennenlernen der psychologischen Voraussetzungen für Gelassenheit
Konstruktiver Umgang mit Emotionen (Konstruktive und destruktive Aggression, Ängste etc.)
Fokussieren aus stärkende emotionale Haltungen
Übungen zu Ruhe und Gelassenheit
Möglichkeiten des Stressabbaus Teil 2
Entwickeln und Trainieren eines individuellen konstruktiven „Notfallprogramms“
Entwickeln von Handlungsalternativen für schwierige Situationen
Umgang mit aggressiven Kunden
Umgang mit Aggression im Team
Beziehungsverträglich Grenzen setzen


Modul 5 (2 Tage):
Führung und Teamwork – Teil 2


Zieldefinition und Ablaufplanung eines Teamentwicklungsprozesses / kontinuierliche Verbesserung
Tools zur Team-Diagnostik (Stärken und Defizite)
Selbstverständnis eines Teams ("Was ist Sinn und Zweck unseres Teams? Wofür stehen wir? Welche Ziele hat unser Team?")
Aufgaben- und Rollenverteilung im Team
Meine individuelle(n) "Team-Rolle(n)"
Werteorientierung
Bedeutung und Definieren von Spielregeln
Aufbau von Vertrauen, Offenheit und Verständnis füreinander
Entscheidungsprozesse im Team (Vroom-Yetton-Modell)
Moderation von Team-Besprechungen
Fallbesprechungen schwieriger Teamsituationen aus der Praxis der TeilnehmerInnen
"Controlling"-Instrumente zur Teamentwicklung