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Delegieren oder nicht delegieren – das ist hier die Frage

 

Beim situativen Führen (siehe den Oktober Newsletter bietet sich einer Führungskraft eine ganze Bandbreite von Führungsstilen, vom direktiven Führen bis zum Delegieren. Dazwischen liegen Führungsstile mit einem höheren kommunikativen Anteil.
Leider gibt es immer wieder Führungskräfte, die sich für das Gespräch zu wenig Zeit nehmen und nur zwei Führungsstile verwenden: Anordnen oder Delegieren.
Das kann zu ganz schönem Ärger führen.


"Zum Reden habe ich keine Zeit"

Führungskräfte haben viel um die Ohren und sind froh, wenn „der Laden läuft“. Manche Führungskräfte vernachlässigen leider regelmäßige Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Sie haben einfach keine Zeit (= sie nehmen sich keine Zeit dafür). Manchmal liegt es an der eigenen Überlastung, oft aber auch an der Angst, man könnte mit einem Problem konfrontiert werden.

Wenn die Führungskraft gute Mitarbeitern hat, arbeitet sie daher vorwiegend mit S4 (Delegieren), oft aber leider ohne das wirkliche Vertrauen und auch ohne genaue Auftragsklärung nach dem Motto „Machen Sie mal“ (mit dem Subtext „ .... aber ich weiß jetzt schon, dass es nicht so funktionieren wird, wie ich mir das vorstelle“).
Am nächsten Tag kontrolliert er die Arbeit des Mitarbeiters, die natürlich wirklich nicht so ist, wie er sich das vorgestellt hat (anders, noch nicht begonnen). Und jetzt kommt der Hammer: Anstatt mit dem Mitarbeiter ein klärendes Gespräch zu führen, wird aus der Delegation eine autoritäre Vorgabe: „Ich sehe schon, dass das so nicht funktioniert. Also, jetzt machen Sie Folgendes: ...“

Bezogen auf das situative Führen nutzt diese Führungskraft nur die beiden entgegengesetzten Führungsstile Delegieren und Dirigieren – und schaltet direkt zwischen den beiden hin und her.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ein guter Mitarbeiter wird wahrscheinlich sauer reagieren und das Problem hoffentlich auch ansprechen. Ändert aber die Führungskraft dieses Verhalten nicht oder sieht ihren Fehler überhaupt nicht, reagieren Mitarbeiter oft mit einem fast kindhaften Trotzverhalten. Sie machen es genau so, wie es der Chef gesagt hat (was oft in die Hose geht) oder machen - natürlich „unabsichtlich“ – Fehler. Sie arbeiten langsam oder schlampig und motzen offen oder hinten herum. Die Folge ist oft, dass die Führungskraft die Zügel noch mehr anzieht: „Wenn sich der so kindisch aufführt, muss ihn straffer führen“. Fragt man den Mitarbeiter, so hört man: „Wenn mich der wie ein kleines Kind behandelt, dann führe ich mich eben auch auf wie ein kleines Kind."

Anstatt miteinander zu reden, wir gehandelt und hinten herum geschimpft.
S2 und S3 werden nicht genutzt. „Keine Zeit“ ist die Ausrede. Angst, einen eigenen Führungsfehler zu erkennen bzw. einzugestehen ist oft der wahre Grund.

Daher sollte ein Führungskraft auch den Mut zur eigenen Fehlbarkeit haben und ein klärendes Gespräch führen: „Mir fällt auf, dass Sie den Auftrag anders ausführen, als ich mir das vorgestellt habe. Wie haben Sie ihn aufgefasst?“ oder, wenn schon Frust auf Seiten des Mitarbeiters da ist: „Habe ich etwas getan oder nicht getan, was Ihren Frust auslöst? Wenn ja, dann möchte ich das gerne bereinigen.“ bzw.: „Was brauchen Sie (von mir), um wieder mit Motivation an die Sache heran zu gehen?“

Eine solche Situation ist auch ein Prüfstein für die Vertrauenswürdigkeit einer Führungskraft: Wie weit darf ein Mitarbeiter überhaupt ungestraft Änderungswünsche an den Chef richten?


"Chef, sag mir, was ich tun soll"

Es gibt eine weitere Situation, in der Delegation falsch eingesetzt wird: Ein Mitarbeiter kommt mit einer Aufgabe nicht klar, spricht das Problem bei der Führungskraft an und erhofft sich von dieser eine Hilfestellung. Manche Führungskräfte reagieren mit dem „eleganten“ Statement: „Kommen Sie mir nicht mit einem Problem, sondern bringen Sie mir die Lösung“ (ich habe keine Ahnung, in welchen Führungstrainings das gelehrt wird). Das ist gerade noch zulässig bei einem kompetenten Mitarbeiter, der gerade eine Rückdelegation versucht (aber auch bei diesem ist eher der coachende Führungsstil S3 angebracht). Bei einem verunsicherten Mitarbeiter oder einem, der wirklich nicht weiß, wie er vorgehen soll, ist dieser coole Spruch gundfalsch. Der Mitarbeiter braucht tatsächlich fachlichen oder methodischen Input, ein Mut machendes Gespräch oder eine Bestätigung seines Kompetenzrahmens. Welche Art der Hilfestellung er genau braucht, kann die Führungskraft aber erst in einem Gespräch herausfinden und dann den Input liefern, der im Moment wirklich benötigt wird.

Zeit für ein Gespräch ist meistens eine gut investierte Zeit, sofern die Dinge nicht zerredet werden und man fokussiert am Thema bleibt. Ein gutes Gespräch fördert die Klarheit von Aufträgen und hilft das Ausmaß und die Art der Führungsunterstützung zu definieren. Und Klarheit ist fast immer besser als nicht abgestimmter Aktionismus.

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst