Mit(-)Wirkung
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![]() | „Soweit ich meine Mitarbeiter schiebe, soweit habe ich sie. Aber von selber würde keiner mehr als das Nötigste tun“ |
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![]() | „Die Leute sollen mehr arbeiten und weniger meckern“ |
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![]() | „Jetzt haben die da oben schon wieder so ein hirnrissiges Konzept entwickelt. Wenn die uns vorher gefragt hätten, hätten wir ihnen gleich sagen können, dass das so nicht funktioniert.“ |
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![]() | „Wenn man mich fragen würde, dann hätte ich schon längst .... Aber mich fragt ja keiner.“ |
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![]() | den Sinn ihrer Arbeit nicht verstehen (wollen) |
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![]() | mit den Verhältnissen im Unternehmen oder ihren Aufgaben nicht einverstanden sind bei für sie wichtigen Dingen einfach nicht gefragt, sondern vor vollendete Tatsachen gestellt werden |
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![]() | Da ist z.B. die Einschätzung der Führungskraft „Meine Mitarbeiter wollen ja gar nicht mitentscheiden. Denen ist es viel lieber, wenn sie klare Anweisungen bekommen und selber nicht viel denken müssen.“ |
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![]() | Führungskräfte haben „Blinde Flecken“. Reinhard Sprenger zitierte kürzlich eine Umfrage unter Managern und deren Mitarbeitern, laut der 82 % der Führungskräfte sich selbst für kooperativ halten. 67 % ihrer Mitarbeiter halten dieselben Führungskräfte für autoritär. Ein Beispiel, das von meinen Seminarteilnehmern oder Coaching-Klienten sinngemäß immer wieder berichtet wird: Montagsbesprechung. Ein Problem ist zu lösen. Der „kooperative“ Chef stellt die Frage: „Wer hat eine Idee, wie wir das Problem lösen können?“ Mitarbeiter A macht einen Vorschlag. Chef: „Sehr interessant. Aber meinen Sie nicht, dass das doch ein wenig zu kompliziert ist?“ Mitarbeiter B macht einen anderen Vorschlag. Chef: „Sehr schön. Aber meinen Sie nicht, dass das zu lange dauert? Meine Herrn, was halten Sie denn von folgender Idee ...?“ – und dann kommt das, was der Chef möchte (und von dem er schon vor dem Meeting wusste, dass er es so haben will). Und er hat die Illusion, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden zu haben und hält sich für „kooperativ“. Nach einigen solcher Montagsrunden kennen die Mitarbeiter das Spiel und fühlen sich verschaukelt. Dann wird auf die Frage nach Vorschlägen peinliches Schweigen folgen. Prof. Böhnisch von der Linzer Uni hat dies sehr treffend folgendermaßen beschrieben: Diese Art von „Kooperativer Führung“ ist nichts anderes als „Autoritärer Führungsstil mit Publikumsbeteiligung“. |
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![]() | Und dann ist da die Angst. Die Angst vor Autoritäts- und Kompetenzverlust. Die Angst, an Bedeutung zu verlieren, nicht mehr gebraucht zu werden. Die Angst, die Kontrolle zu verlieren. Die Angst vor unabgesprochenen Eigenmächtigkeiten des Mitarbeiters. |
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![]() | Beispielsweise im Fall von „Autoritärer Führung mit Publikumsbeteiligung“ (siehe oben). |
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![]() | Mitarbeiter haben manchmal die Erfahrung gemacht, dass sich eine Führungskraft über ihre Vorschläge lustig gemacht hat („Na das ist vielleicht eine grandiose Idee. Denken Sie machmal auch, bevor Sie etwas sagen?“), dass sie das Signal bekommen haben, ihre Ideen seien unerwünscht („Wenn hier einer denkt, dann der Chef“), oder dass die Führungskraft gute Ideen der Mitarbeiter nach oben als seine eigenen verkauft. Zusammengefasst heißt das: Der Mitarbeiter möchte sehr wohl mitwirken, hat aber ausreichend schlechte Erfahrungen damit gemacht. Oder wie der deutsche Kabarettist Karl Valentin so pointiert gesagt hat: „Mögen hätte ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut.“ |
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![]() | Und auch der Mitarbeiter hat Angst vor der Mitwirkung: mehr Verantwortung, zusätzliche Arbeit, größeres Risiko, Angst vor Fehlern und Blamage |
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![]() | Manchmal ist auch die Überlegung dahinter: Bekomme ich dafür mehr Geld, dass ich hier mitentscheide? Wenn nein, dann sollen es die Chefs tun, die werden schließlich auch dafür fürstlich bezahlt. |
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![]() | |
![]() | Entlastung von Koordinationsaufgaben |
![]() | |
![]() | Mehr Zeit für strategische Managementaufgaben |
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![]() | Nutzung des Spezialwissens, der Erfahrung und Kreativität der Mitarbeiter |
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![]() | Förderung des unternehmerischen Denkens beim Mitarbeiter |
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![]() | Neue Ideen und Anregungen / Öffnen der „Scheuklappen“ |
![]() | |
![]() | Höheres Engagement der Mitarbeiter für das Umsetzen des gemeinsam Beschlossenen (Commitment) |
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![]() | Loyalität des Mitarbeiters zum Unternehmen steigt (Dort kann ich „Meines“ umsetzen) |
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![]() | Letztendlich soll sich aus all diesen Faktoren eine höhere Produktivität und eine bessere Zukunftssicherung ergeben |
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![]() | |
![]() | Größere Transparenz des Aufgabenbereichs |
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![]() | Erkennen größerer Zusammenhänge / Öffnen der „Scheuklappen“ |
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![]() | Möglichkeit zur Mitund Selbstbestimmung |
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![]() | Möglichkeit zur kritischen Stellungnahme |
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![]() | Erfolgserlebnisse |
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![]() | Höherer Informationsstand |
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![]() | Entwicklungschancen |
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![]() | Steigende Flexibilität |
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![]() | Aufwertung des Mitarbeiters: das Gefühl, wichtig und wertgeschätzt zu sein |
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![]() | Wo ist Partizipation sinnvoll, wo nicht? |
![]() | |
![]() | Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Partizipation funktioniert? |
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![]() | Was sind Möglichkeiten für den organisatorische Rahmen von Partizipation? |
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![]() | |
![]() | die Mitarbeiter bei der Realisierung einer Entscheidung eine bedeutende Rolle spielen |
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![]() | die Mitarbeiter von einer Entscheidung betroffen sind – und eine autoritäre Entscheidung zu massiver Frustration bei den Mitarbeitern führen würde |
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![]() | möglichst viel unterschiedliches Wissen in eine Problemlösung einfließen muss – und die Führungskraft nicht über ausreichendes Wissen verfügt |
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![]() | bei den Mitarbeitern unterschiedliche Meinungen über Ziele und Maßnahmen vorherrschen |
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![]() | Know-how der Mitarbeiter bezogen auf des Entscheidungsthema |
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![]() | Wille der Mitarbeiter zur Mitwirkung |
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![]() | Konstruktive Einstellung der Mitarbeiters (anfangs ist Meckern noch erlaubt, aber irgendwann muss das Schlechtreden dem Lösungsdenken weichen) |
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![]() | Bereitschaft der Führungskraft, eine echte Mitwirkung zuzulassen |
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![]() | Ausreichend Zeit |
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![]() | Problemlösungsprozesse (Problemdefinition, Ursachenforschung, Ideenfindung, Maßnahmenplanung) |
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![]() | Gestaltung von Arbeitsprozessen |
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![]() | Funktions- und Rollendefinition (Aufgabendefinition, Zuständigkeiten, Verantwortung, Befugnisse) |
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![]() | Auswahl von Arbeitsmitteln |
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![]() | Gestaltung der Arbeitsumgebung (z.B.: Lärmschutz, Licht, Farbe, ...) |
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![]() | Arbeitsorganisation (Arbeitszeitmodelle, Pausenregelungen, ...) |
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![]() | Visionsfindung, Leitbildentwicklung |
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![]() | Das jährliche Mitarbeitergespräch |
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![]() | Teambesprechungen |
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![]() | Qualitäts-Zirkel |
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![]() | Projektgruppen |
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![]() | KVP-Prozesse |
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![]() | Open Space-Veranstaltungen |
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![]() | Zukunfts-Werkstätten |
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![]() | Minimale Partizipation: Die Mitarbeiter werden von einer geplanten Entscheidung informiert. Sie können ihre Meinung dazu äußern. Diese kann berücksichtigt werden, muss aber nicht. |
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![]() | Die Mitarbeiter haben ein Veto-Recht |
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![]() | Die Mitarbeiter sind an der Entscheidungsfindung aktiv beteiligt. Die Entscheidung trifft letztendlich die Führungskraft. |
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![]() | Maximale Partizipation: Die Mitarbeiter treffen autonom die Entscheidung. Die Führungskraft wird lediglich darüber informiert. |
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![]() | |
![]() | Entscheidungen in Krisensituationen, wo so schnell gehandelt werden muss, sodass ein sinnvolles Einbeziehen der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess nicht möglich ist |
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![]() | Wenn trotz zeitintensiven Beratungen kein Konsens gefunden werden kann, muss die Führungskraft eine Entscheidung treffen, damit eine Handlungsbasis geschaffen wird |
![]() | |
![]() | Wenn die Führungskraft über gutes Know-how für diese Entscheidung verfügt, der Beitrag der Mitarbeiter die Entscheidung nicht verbessern würde und die Mitarbeiter eine autoritäre Entscheidung gut akzeptieren. Hier ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die Fähigkeiten und den guten Willen der Führungskraft entscheidend. |
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![]() | Unangenehme Entscheidungen, welche die Mitarbeiter in unzumutbare Konflikte bringen würden (z.B.: bei notwendigem Personalabbau: Wer muss gehen?) |
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12.05.2003
![]() Für mich persönlich |
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Mit(-)Wirkung
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![]() | „Soweit ich meine Mitarbeiter schiebe, soweit habe ich sie. Aber von selber würde keiner mehr als das Nötigste tun“ |
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![]() | „Die Leute sollen mehr arbeiten und weniger meckern“ |
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![]() | „Jetzt haben die da oben schon wieder so ein hirnrissiges Konzept entwickelt. Wenn die uns vorher gefragt hätten, hätten wir ihnen gleich sagen können, dass das so nicht funktioniert.“ |
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![]() | „Wenn man mich fragen würde, dann hätte ich schon längst .... Aber mich fragt ja keiner.“ |
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![]() | den Sinn ihrer Arbeit nicht verstehen (wollen) |
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![]() | mit den Verhältnissen im Unternehmen oder ihren Aufgaben nicht einverstanden sind bei für sie wichtigen Dingen einfach nicht gefragt, sondern vor vollendete Tatsachen gestellt werden |
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![]() | Da ist z.B. die Einschätzung der Führungskraft „Meine Mitarbeiter wollen ja gar nicht mitentscheiden. Denen ist es viel lieber, wenn sie klare Anweisungen bekommen und selber nicht viel denken müssen.“ |
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![]() | Führungskräfte haben „Blinde Flecken“. Reinhard Sprenger zitierte kürzlich eine Umfrage unter Managern und deren Mitarbeitern, laut der 82 % der Führungskräfte sich selbst für kooperativ halten. 67 % ihrer Mitarbeiter halten dieselben Führungskräfte für autoritär. Ein Beispiel, das von meinen Seminarteilnehmern oder Coaching-Klienten sinngemäß immer wieder berichtet wird: Montagsbesprechung. Ein Problem ist zu lösen. Der „kooperative“ Chef stellt die Frage: „Wer hat eine Idee, wie wir das Problem lösen können?“ Mitarbeiter A macht einen Vorschlag. Chef: „Sehr interessant. Aber meinen Sie nicht, dass das doch ein wenig zu kompliziert ist?“ Mitarbeiter B macht einen anderen Vorschlag. Chef: „Sehr schön. Aber meinen Sie nicht, dass das zu lange dauert? Meine Herrn, was halten Sie denn von folgender Idee ...?“ – und dann kommt das, was der Chef möchte (und von dem er schon vor dem Meeting wusste, dass er es so haben will). Und er hat die Illusion, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden zu haben und hält sich für „kooperativ“. Nach einigen solcher Montagsrunden kennen die Mitarbeiter das Spiel und fühlen sich verschaukelt. Dann wird auf die Frage nach Vorschlägen peinliches Schweigen folgen. Prof. Böhnisch von der Linzer Uni hat dies sehr treffend folgendermaßen beschrieben: Diese Art von „Kooperativer Führung“ ist nichts anderes als „Autoritärer Führungsstil mit Publikumsbeteiligung“. |
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![]() | Und dann ist da die Angst. Die Angst vor Autoritäts- und Kompetenzverlust. Die Angst, an Bedeutung zu verlieren, nicht mehr gebraucht zu werden. Die Angst, die Kontrolle zu verlieren. Die Angst vor unabgesprochenen Eigenmächtigkeiten des Mitarbeiters. |
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![]() | Beispielsweise im Fall von „Autoritärer Führung mit Publikumsbeteiligung“ (siehe oben). |
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![]() | Mitarbeiter haben manchmal die Erfahrung gemacht, dass sich eine Führungskraft über ihre Vorschläge lustig gemacht hat („Na das ist vielleicht eine grandiose Idee. Denken Sie machmal auch, bevor Sie etwas sagen?“), dass sie das Signal bekommen haben, ihre Ideen seien unerwünscht („Wenn hier einer denkt, dann der Chef“), oder dass die Führungskraft gute Ideen der Mitarbeiter nach oben als seine eigenen verkauft. Zusammengefasst heißt das: Der Mitarbeiter möchte sehr wohl mitwirken, hat aber ausreichend schlechte Erfahrungen damit gemacht. Oder wie der deutsche Kabarettist Karl Valentin so pointiert gesagt hat: „Mögen hätte ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut.“ |
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![]() | Und auch der Mitarbeiter hat Angst vor der Mitwirkung: mehr Verantwortung, zusätzliche Arbeit, größeres Risiko, Angst vor Fehlern und Blamage |
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![]() | Manchmal ist auch die Überlegung dahinter: Bekomme ich dafür mehr Geld, dass ich hier mitentscheide? Wenn nein, dann sollen es die Chefs tun, die werden schließlich auch dafür fürstlich bezahlt. |
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![]() | Entlastung von Koordinationsaufgaben |
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![]() | Mehr Zeit für strategische Managementaufgaben |
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![]() | Nutzung des Spezialwissens, der Erfahrung und Kreativität der Mitarbeiter |
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![]() | Förderung des unternehmerischen Denkens beim Mitarbeiter |
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![]() | Neue Ideen und Anregungen / Öffnen der „Scheuklappen“ |
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![]() | Höheres Engagement der Mitarbeiter für das Umsetzen des gemeinsam Beschlossenen (Commitment) |
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![]() | Loyalität des Mitarbeiters zum Unternehmen steigt (Dort kann ich „Meines“ umsetzen) |
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![]() | Letztendlich soll sich aus all diesen Faktoren eine höhere Produktivität und eine bessere Zukunftssicherung ergeben |
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![]() | Größere Transparenz des Aufgabenbereichs |
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![]() | Erkennen größerer Zusammenhänge / Öffnen der „Scheuklappen“ |
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![]() | Möglichkeit zur Mitund Selbstbestimmung |
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![]() | Möglichkeit zur kritischen Stellungnahme |
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![]() | Erfolgserlebnisse |
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![]() | Wo ist Partizipation sinnvoll, wo nicht? |
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![]() | Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Partizipation funktioniert? |
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![]() | die Mitarbeiter bei der Realisierung einer Entscheidung eine bedeutende Rolle spielen |
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![]() | die Mitarbeiter von einer Entscheidung betroffen sind – und eine autoritäre Entscheidung zu massiver Frustration bei den Mitarbeitern führen würde |
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![]() | möglichst viel unterschiedliches Wissen in eine Problemlösung einfließen muss – und die Führungskraft nicht über ausreichendes Wissen verfügt |
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![]() | bei den Mitarbeitern unterschiedliche Meinungen über Ziele und Maßnahmen vorherrschen |
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![]() | Know-how der Mitarbeiter bezogen auf des Entscheidungsthema |
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![]() | Bereitschaft der Führungskraft, eine echte Mitwirkung zuzulassen |
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![]() | Ausreichend Zeit |
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![]() | Problemlösungsprozesse (Problemdefinition, Ursachenforschung, Ideenfindung, Maßnahmenplanung) |
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![]() | Gestaltung von Arbeitsprozessen |
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![]() | Funktions- und Rollendefinition (Aufgabendefinition, Zuständigkeiten, Verantwortung, Befugnisse) |
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![]() | Auswahl von Arbeitsmitteln |
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![]() | Gestaltung der Arbeitsumgebung (z.B.: Lärmschutz, Licht, Farbe, ...) |
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![]() | Visionsfindung, Leitbildentwicklung |
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![]() | Das jährliche Mitarbeitergespräch |
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![]() | Qualitäts-Zirkel |
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![]() | Minimale Partizipation: Die Mitarbeiter werden von einer geplanten Entscheidung informiert. Sie können ihre Meinung dazu äußern. Diese kann berücksichtigt werden, muss aber nicht. |
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![]() | Die Mitarbeiter haben ein Veto-Recht |
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![]() | Die Mitarbeiter sind an der Entscheidungsfindung aktiv beteiligt. Die Entscheidung trifft letztendlich die Führungskraft. |
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![]() | Maximale Partizipation: Die Mitarbeiter treffen autonom die Entscheidung. Die Führungskraft wird lediglich darüber informiert. |
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![]() | Entscheidungen in Krisensituationen, wo so schnell gehandelt werden muss, sodass ein sinnvolles Einbeziehen der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess nicht möglich ist |
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![]() | Wenn trotz zeitintensiven Beratungen kein Konsens gefunden werden kann, muss die Führungskraft eine Entscheidung treffen, damit eine Handlungsbasis geschaffen wird |
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![]() | Wenn die Führungskraft über gutes Know-how für diese Entscheidung verfügt, der Beitrag der Mitarbeiter die Entscheidung nicht verbessern würde und die Mitarbeiter eine autoritäre Entscheidung gut akzeptieren. Hier ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die Fähigkeiten und den guten Willen der Führungskraft entscheidend. |
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![]() | Unangenehme Entscheidungen, welche die Mitarbeiter in unzumutbare Konflikte bringen würden (z.B.: bei notwendigem Personalabbau: Wer muss gehen?) |
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12.05.2003
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