Veränderung in der Organisation bedeutet auch Veränderung für die Mitarbeiter. Manchmal sind es kleine Anpassungen, manchmal bleibt kein Stein auf dem anderen. Alte Gewohnheiten und Sicherheiten kommen ins wanken. Das alles muss ich als Mitarbeiter erst einmal verdauen. Muss ich wirklich? Will ich überhaupt?

Folgende Parabel verdeutlicht diese Situation (Verfasser unbekannt):

Ein europäischer Biologe hatte für eine Himalaja- Expedition eine Gruppe indischer Träger angeheuert. Der Forscher war in großer Eile, denn er wollte schnell an sein Ziel kommen. Nachdem die Gruppe den ersten großen Pass überschritten hatte, erlaubte er ihnen eine kurze Rast. Nach einigen Minuten rief er aber wieder zum Aufbruch. Die indischen Träger blieben aber einfach auf dem Boden sitzen, als hätten sie ihn gar nicht gehört. Sie schwiegen und ihr Blick war zu Boden gerichtet. Als der Forscher die Inder schärfer aufforderte, weiterzugehen, schauten ihn einige von ihnen verwundert an. Schließlich sagte einer: "Wir können nicht weitergehen. Unsere Körper sind zwar da. Aber wir müssen warten, bis unsere Seelen nachgekommen sind."

Beispiel Key Account Management

Als das Konzept des Key Account Managements in Unternehmen eingeführt wurde, bedeutete das für viele Techniker im Entwicklungsbereich eine große Herausforderung und Umstellung. Vereinfacht gesprochen war der Entwickler bisher ein F&E-Mit-arbeiter, vorwiegend mit internen Ansprechpartnern (z.B.: Verkauf, Produktion). Als Key Account Manager ist er jetzt ein innovativ-technischer Kundenbetreuer und damit viel bei einem wichtigen Kunden vor Ort.
Solche Veränderungen vollziehen sich auf mehreren Ebenen (vgl. das Persönlichkeitsmodell von Robert B. Dilts in: "Von der Vision zur Aktion", S. 33):

 

 

 

 

 

 

 

 

Veränderungen haben oft zu tun mit Änderungen von Rahmenbedingungen, Arbeitsabläufen, Zuständigkeiten, Aufgaben und Kompetenzen. Arbeitsbilder und Rollenbilder ändern sich – und dadurch auch die berufliche Identität eines Mitarbeiters. Damit verbunden sind meistens Änderungen auf der Ebene der Werte und Überzeugungen

Beim Beispiel des Key Account Managers bedeutet das:

	Zunächst verändert sich der äußere Kontext: Mehr Kundenkontakt, häufiger vor Ort, mehr Kommunikation mit dem Vertrieb.
	Als Key Account Manager tut er etwas Anderes: weniger „im stillen Kämmerchen dahinforschen“, mehr mit internen und externen Kunden reden. Das heißt: Auf der Ebene der Handlungen sieht sein Tagesablauf ziemlich anders aus als vorher.
	Dafür braucht er andere Fähigkeiten.
	Auch auf der Ebene der Werte und Überzeugungen ändert sich etwas - z.B. rückt der Wert „wissenschaftliche Neugier“ in den Hintergrund, während „Interesse an konkretem Kundennutzen“ wichtiger werden muss. Schließlich ändert sich auch seine Identität: Er ist kein „Entwickler“ mehr, sondern ein
	„ Key Account Manager“.
	Und es muss für ihn Sinn machen, ihm einen Nutzen bringen, sonst macht er es zwar, weil ihm nichts anderes übrig bleibt, aber nicht mit hoher Motivation.

„Die Seele nachkommen lassen ...“

Im vorigen Newsletter war das Konzept der Lernkurve ein Thema. Dabei geht es vorwiegend um die Ebenen TUN und KÖNNEN, d.h.: je öfter ich etwas TUE, desto besser wird diesbezüglich mein KÖNNEN. Hier reden wir über die fachlich-organisatorischen Fähigkeiten zur Umsetzung des Neuen.

Das „Nachkommen der Seele“ hingegen spielt sich auf den darüber liegenden Ebenen ab: WERTE, ÜBERZEUGUNGEN und IDENTITÄT müssen mit der veränderten Situation abgeglichen werden. Das bisherige Rollen- und Wertekonzept war dem Mitarbeiter vertraut und gab ihm Sicherheit.

Die Veränderung muss erst einmal verdaut werden, auch emotional. Altes geht ver-loren, Neues wird vielleicht anfangs noch abgewehrt, vor allem wenn eine massive Veränderung auf der Identitäts-Ebene (Funktion, Rolle) stattfindet (siehe auch den Newsletterbeitrag Schlechte Nachrichten zu überbringen ist nicht lustig )

Dabei treten je nach Situation und Persönlichkeit unterschiedlichste Emotionen auf: Wut, Angst, Traurigkeit, Depression, Enttäuschung, Hoffnung, Enthusiasmus, etc.

Um die Veränderung auf den Ebenen der Werte und der Identität zu unterstützen, können zwei benachbarte Ebenen sehr hilfreich sein:

	Können: Manchmal muss das Können (des Neuen) zu einem gewissen Maß da sein, damit das Vertrauen entsteht: „Ich schaffe das (doch)!“ – und dann das Gefühl von Sicherheit zurückkommt. Das bedeutet, dem Mitarbeiter die nötige Einarbeitung zu ermöglichen (Aus- und Weiterbildung, Training on the job, Mentoring, ...)
	Sinn: Wenn der Mitarbeiter versteht, welchen Sinn und welchen Nutzen die veränderte Rolle für IHN und das Unternehmen hat, ist er eher bereit, die nötigen inneren Veränderungen vorzunehmen. Dafür braucht es Gespräche, Gespräche, Gespräche, ....

... und Zeit.