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Will er nicht, kann er nicht – oder DARF er nicht?

 

Ein wichtiger Schritt beim situativen Führen ist die Einschätzung, inwieweit ein Mitarbeiter das für eine Aufgabe erforderliche Können und Wollen hat. Lautet die Einschätzung: „Können täte er schon, aber er will eigentlich nicht“, so ist eine wichtige Zusatzfrage zu stellen: „Darf er überhaupt“?

Wie aus Nicht-Dürfen ein Nicht-Wollen wird ...

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind seit einem Monat neu in einem Unternehmen. Sie sind fachlich kompetent und hoch motiviert, haben sich gut eingearbeitet und erste Erfolge erzielt. Außerdem haben Sie einige Verbesserungsansätze erkannt und wollen diese umsetzen. Sie sprechen darüber mit Ihrer Führungskraft – und sind nach diesem Gespräch ziemlich frustriert. Ihr Chef reagiert nämlich gar nicht erfreut, sondern eher skeptisch-ablehnend: „Na, ob uns das wirklich etwas bringt? Ich glaube nicht, dass wir das umsetzen können.“ Ein Monat später kommt der Chef mit der gleichen Idee und setzt sie um – als „seine“ Idee.

Andere Situation: Sie bewerben sich intern für eine offene Stelle, für die Sie fachlich hoch qualifiziert und motiviert sind, aber man stellt jemanden von außen ein.

Und jetzt stellen Sie sich vor, dass das keine Einzelfälle sind, sondern dass Ihre Führungskraft immer wieder sinnvolle Initiativen Ihrerseits abwürgt. Irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie sich innerlich sagen: „Es reicht! Ich kündige!“

Manche Mitarbeiter sprechen es aus und gehen tatsächlich. Der Großteil spricht es nicht aus und bleibt. Arbeit auf Sparflamme. Innere Kündigung ist heute ein weit verbreitetes Phänomen (siehe auch den Newsletter-Beitrag „Motivation ist ein kostbares Gut“ ) und verursacht Schäden in Milliardenhöhe, von der persönlichen Unzufriedenheit ganz abgesehen.

Das Grundthema der inneren Kündigung bzw. Demotivation ist dabei oft das Gleiche: „Ich darf bzw. durfte nicht, also will ich auch nicht (mehr)!“

Für das „Dürfen“ ist der Chef verantwortlich!

Für eine gute Arbeitsleistung eines Mitarbeiters sind also drei Faktoren erforderlich: Können, Wollen und Dürfen. Können und Wollen liegen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters, das Dürfen im Verantwortungsbereich der Führungskraft.

„Dürfen“ äußert sich auf unterschiedliche Weise, z.B.:

Übertragen einer Aufgabe und der dafür erforderlichen Befugnisse und Ressourcen
Ein genereller Handlungsspielraum („Kompetenzrahmen“)
Vertrauen in das Können und Wollen des Mitarbeiters
Bereitschaft, Macht zu teilen
Eine delegierte Aufgabe beim Mitarbeiter belassen, auch wenn vorübergehend Schwierigkeiten auftreten sollten bzw. kein Zurückziehen des Delegationsauftrages, wenn der Mitarbeiter einen anderen Weg zum Ziel wählt als es sich die Führungskraft vorgestellt hat.

Gerade der letzte Punkt ist in Führungssituationen oft der Prüfstein, wie weit Vertrauen und Ermächtigung ernst gemeint sind. Macht eine Führungskraft in einer solchen Situation das Ganze „zur Chefsache“, anstatt mit dem Mitarbeiter ein Entwicklungsgespräch zu führen, bewirkt sie mehrere negative Effekte, z.B.:

Frustration beim Mitarbeiter
Vertrauensverlust – meist auf beiden Seiten
Verhindern von Lernprozessen:
der Mitarbeiter lernt nichts aus einem Fehler, weil ihn ja der Chef ausbügelt
der Chef lernt nichts aus einem möglicherweise besseren Mitarbeiter-Ansatz, weil er seinen eigenen Weg als den einzigen und besten ansieht

Beim nächsten Delegationsauftrag macht der Mitarbeiter wahrscheinlich wieder Fehler (aus Gleichgültigkeit oder Protest)

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