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Und ich bin doch mit-verantwortlich ...

 

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Lokal und ersuchen den Kellner: „Könnten Sie mir bitte eine neue Gabel bringen? Mir ist meine gerade hinuntergefallen“ – und der Kellner antwortet: „Tut mir Leid, aber an diesem Tisch bedient mein Kollege“ – wie oft würden Sie dieses Lokal noch besuchen?

Dieses Beispiel zeigt deutlich, wie die innere Haltung „Ich bin nicht zuständig“ Kunden nachhaltig verärgern kann. Der Kunde erwartet, dass man sich seines Problems an-nimmt und ihn ernst nimmt. Und er hat wenig Verständnis für Verzögerungen oder Umwege, nur weil ein Mitarbeiter nicht über den Rand seiner „Stellenbeschreibung“ hinaus denkt. Die Einstellung „Ich bin nicht zuständig“ ist manchmal Ausdruck für „Ich will eigentlich gar nicht“, oft aber auch für „Ich will nicht verantwortlich gemacht werden“. Und wenn ich nichts tue, kann ich keine Fehler machen und dafür belangt werden. Bloß irrt der Mitarbeiter hier: denn wenn Nicht-Handeln ein Problem verursacht, wird er dafür ja schließlich auch verantwortlich gemacht.

Hier stellt sich also die Frage: Was fördert oder verhindert beim Mitarbeiter das Gefühl der Mitverantwortlichkeit?

Die Mitwirkung bei strategischen und operativen Entscheidungen, Organisations-Themen, Problemlösungsprozessen und der Entwicklung neuer Ideen fördert erfahrungsgemäß das Gefühl der Verantwortlichkeit. Das heißt, ich kann als Mitarbeiter hinterher nicht locker sagen „Da konnte ich nicht mitreden, ich halte es für Schwach-sinn – mache eben einfach das, was man von mir verlangt, aber die werden dann schon sehen, dass es nicht funktioniert“. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei, dass sich der Bewusstseins-Fokus beim Mitarbeiter verschiebt: Aus dem „Die (da oben) ...“ wird ein „Wir ...“ – und das enthält ja auch das „Ich ...“: „Ich fühle mich verpflichtet, zu-ständig, verantwortlich. Ich werde mich dafür einsetzen, dass es funktioniert“.

Häufig gehen aber Mitarbeiter lieber in die Opfer-Rolle („Ich kann nichts dafür. Ich kann ja nichts machen. Die Anderen (bzw. die da oben) müssten doch endlich ...“), spielen den Miesmacher („Das sind ja hier sowieso lauter inkompetente Karriere-hengste“, „Das bringt doch alles nichts“) und sind äußerst kreativ darin, 100 Gründe zu finden, warum etwas nicht funktionieren wird, anstatt konstruktive Beiträge zu bringen, WIE es funktionieren könnte. Verantwortung wird gerne nach oben delegiert, weil es scheinbar das eigene Risiko reduziert. Oft ist es einfach auch ein Ausdruck da-für, dass man „denken läßt“, also zu bequem oder unfähig ist, gedanklich tiefer einzu-steigen. Und schließlich kann man sich dadurch auch herrlich um Arbeit drücken nach dem Motto „Ich bin nicht zuständig“.

Dazu ein Beispiel (Spiegel 26 / 1994; zitiert aus Reinhard Sprenger: „Prinzip Selbstverantwortung“):

Thomas Schalberger, PR-Manager aus Düsseldorf, hat es diesmal besonders eilig. Zehn vor zwölf zeigt die Uhr in der Wandelhalle des Kölner Hauptbahnhofs. Der nächste Termin drängt. »Eine Karte zweiter Klasse nach Düsseldorf« erbittet er von der Dame am Bahnschalter. »Intercity oder D-Zug?« lautet die Antwort. »Weiß ich nicht, den nächsten Zug eben«, sagt Schalberger, »das können Sie doch nachschauen.« - »Ich bin hier nicht der Informationsschalter«, entgegnet die Bahnfrau knapp, Auskunft geben dürfe grundsätzlich nur die Auskunft. Ein kurzes Wortgefecht bleibt erfolglos, Schalberger muss sich in die Warteschlange am Informationsschalter einreihen - und verpasst seinen Zug.

 


Ein wesentlicher Grund, warum Verantwortung vermieden wird, ist der destruktive Umgang mit Fehlern. Wenn beim Auftreten von Fehlern die Reihung lautet: (1) finde den Schuldigen oder einen Sündenbock, (2) bestrafe ihn, (3, wenn überhaupt) lerne aus dem Fehler und finde Lösungen, damit er nicht noch einmal auftritt, dann wird klar, warum Aufgaben, die nicht ausdrücklich zugewiesen worden sind, oft nicht gemacht werden: Wer nicht handelt, kann auch keinen Fehler machen.

Es gibt viele andere Gründe, warum Mitarbeiter „unverantwortlich“ handeln. Insofern erscheint es mir sinnvoller zu fragen, was die Mitverantwortung fördert. Damit der Mitarbeiter vom „Was kann ich dafür?“ zum „Was kann ich dafür TUN?“ kommt.


Voraussetzungen für die Mitverantwortung des Mitarbeiters sind:

Können bzw. Wissen des Mitarbeiters bezogen auf das Thema: Der Mitarbeiter muss etwas beitragen können sowie ein Gefühl für die Chancen und Risiken seines Mitwirkens entwickeln.
Die Bereitschaft des Mitarbeiters, die Mitverantwortung zu tragen: Der Mitarbeiter trifft autonom und freiwillig die Wahl.
Der Mitarbeiter muss mitwirken dürfen, d.h.: das Management muss die Möglichkeit zur Mitgestaltung der Unternehmens-entwicklung bieten
Das Bewusstsein, dass Mitgestaltung und Mitverantwortung ein Stück individuelle Freiheit und Selbstbestimmung bedeuten, und dass er damit auch zur Realisierung seiner eigenen Bedürfnisse beiträgt.
Mut.
Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern im Unternehmen: Entwicklungs-Fehler müssen erlaubt sein, damit Fortschritt möglich wird (Schlampigkeits- und Gleichgültigkeitsfehler sind zwar nicht ok, aber oft ein Signal für Beziehungs-Störungen zwischen Unternehmen bzw. Führungskraft und Mitarbeiter). Lernen muss Priorität haben vor Bestrafen. So müssen Fehler auch nicht vertuscht werden, sondern können bearbeitet und zum Lernen genutzt werden.
Offenheit des Managements für neue Ideen
Positive Reaktionen der Führung bei Eigeninitiativen der Mitarbeiter
Ermutigung zur Eigeninitiative
Gewähren und Respektieren von Handlungsspielräumen
Anerkennung guter Leistungen

Ein interessantes Beispiel über den Nutzen von Mitverantwortung zum Schluss: Gemeinsam mit meinem deutschen Kooperationspartner MenergeMent GmbH habe ich in den letzten beiden Jahren eine Reihe von Konfliktmanagement-Seminaren für Führungskräfte eines namhaften deutschen Automobilherstellers durchgeführt. In den Seminargruppen waren auch viele Meister. Sowohl im Training als auch bei Pausen-gesprächen habe ich von den unterschiedlichsten Meistern die gleiche Aussage gehört: „Am liebsten arbeite ich in der Nachtschicht“. Auf meine Frage: „Warum denn das?“ kamen auch immer wieder die gleichen Antworten: „Da haben wir keine unnötig langen Besprechungen mit unseren Chefs und anderen Bereichen. Aber vor allem pfuscht uns niemand ins Handwerk. Wir sind auf uns alleine gestellt, müssen schauen, dass der Laden läuft und mit Störungen selbst fertig werden, denn es ist niemand da, der uns helfen kann. Aber wir können uns auch den ganzen Bürokratismus sparen, den man tagsüber einhalten muss. Und das macht richtig Spaß!“

Damit wäre der wesentliche Nutzen von Mitverantwortung auf den Punkt gebracht:

Der Laden läuft und man hat Spaß dabei.

Infos zum Unternehmensentwicklungsprozess finden Sie unter „M3 = Motivation x Mitwirkung x Mitverantwortung“

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst