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Zukunft gestalten – Teil 2: Sinn oder Unsinn von Leitbildern

 

Viele Organisationen haben Leitbilder. Prägnante Aussagen sind auf Hochglanzpapier gedruckt. Die positive Absicht dahinter ist klar: Das Leitbild soll den Mitarbeitern und Führungskräften Orientierung bieten und nach außen hin das ethische Selbst-verständnis des Unternehmens deutlich machen. Die Wirklichkeit vieler Leitbilder sieht aber eher enttäuschend aus.


Leit-Bilder und Leid-Bilder

Als Außenstehender merkt man bei manchen Leitbildern nach ein paar Zeilen:
Schon oft in anderen Leitbildern gelesen. Fragt man die Mitarbeiter danach, erntet man häufig Unverständnis („Kenne ich nicht“) oder mildes bis zynisches Lächeln („Tja, unser Leitbild. Aber die Realität sieht bei uns ganz anders aus!“).

Was ist passiert? Die Leitbildentwicklung wurde als unternehmerische Pflichtübung betrachtet. Man beschränkte sich aus Zeitnot auf das Abschreiben bzw. Umformulieren von irgendwo gelesenen Leitsätzen. Vielleicht wurde auch ein Unternehmensberater oder eine PR-Agenturen beauftragt, das Leitbild zu formulieren, „weil wir eines für unsere ISO-Zertifizierung brauchen“. Die Folge ist: Diese Leitbilder sind austauschbar, unspezifisch, kommen nicht „vom Herzen“ des Unternehmens. Sie berühren emotional nicht. Der Mitarbeiter kann oft nicht nachvollziehen, warum diese Slogans ihn betreffen sollen.

Frustrierenderweise sieht die Wirklichkeit im Unternehmen oft ganz anders aus und die Führung setzt häufig auch keine Ziele und Maßnahmen, um die Realität in Richtung des Leitbild-Ideals zu verändern. Statt Sinn zu vermitteln sieht das Leitbild selbst wie Unsinn aus.

Analog dazu meinte ein ehemaliger österreichischer Spitzenpolitiker:
"Wenn jemand Visionen hat, dann soll er zum Psychiater gehen!“


Ein gutes Leitbild hat heute mehr Sinn denn je

Im Gegensatz zu obigem Zitat meinte König Salomon:
"Wo keine Vision vorhanden ist, verkommt das Volk“

Unternehmerischer Erfolg wird in unserer komplexen und sich rasch ändernden Wirtschaftslandschaft nur noch erreichbar sein, wenn die Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen motiviert, kompetent und vor allem selbstverantwortlich und selbststeuernd (zusammen)arbeiten. Ziele müssen auch von den ausführenden Mitarbeitern immer wieder fein justiert werden, ohne ständig mit dem Vorgesetzten Rücksprache halten zu können. Die Orientierungsmöglichkeit an langfristigen Perspektiven wie Mission, Vision und Leitbild erleichtert diese kurzfristige Anpassung von Zielen und Aufgaben.


Leitbild, Vision, Mission, Kultur, Werte

Diese Begriffe werden in der Managementliteratur nicht einheitlich geführt. Daher möchte ich zunächst klären, was ich in meinem Beitrag darunter verstehe.

Vision: „Wie soll unser Unternehmen in Zukunft aussehen?“

 


Die Vision ist ein lebendiges und attraktives Zukunftsbild. Sie ist ganzheitlich (geistig und emotional), sinngebend, herausfordernd und drückt ein echtes Anliegen aus. Sie ist ein Idealbild, in dem die wesentlichen Unternehmenswerte realisiert sind. Sie drückt eine Sehnsucht aus, die bei den Beteiligten Energie zur Verwirklichung mobilisiert. Die Vision ist Ausdruck der „Berufung“ des Unternehmens, der zentralen Unternehmensaufgabe.
Sie ist oft niedergeschrieben in wenigen, aber begeisternden Sätzen. Vor allem aber muss sie ein lebendiges und attraktives Bild in den Köpfen und Herzen der Führungskräfte und Mitarbeiter sein.

Mission: „Warum haben wir diese Vision? Wozu ist unser Unternehmen gut? Welchen Nutzen stiftet es?“

 

Dieser Blickwinkel hat die Aufgabe, den Mitarbeitern ein Bewusstsein der Sinnhaftigkeit ihres Tuns zu vermitteln, denn Menschen wollen Sinn stiften und auch selbst Sinn finden.

Kultur: „Was sind unsere wesentlichen Werthaltungen und Normen? Wie wollen wir handeln? Wie gehen wir miteinander um? Wie gehen wir mit Kunden, Lieferanten, Partnern um?“

 

Die Kultur ist dabei nicht das, was niedergeschrieben ist, sondern das, was „wirklich läuft“. An der realen Kultur zeigt sich, welche Teile der Vision bereits gelebt werden und welche (noch) nicht.

Leitbild: Zusammenfassung von Mission, Vision, Soll-Kultur und grundsätzlichen Handlungsmaximen.

 

Als Orientierungsrahmen beschreibt es in Form werteorientierter Leitsätze Normen, erwünschte Werte und Leitlinien für das Handeln.



Umsetzungsebenen

Zur Umsetzung der langfristig orientierten Vision dienen mittel- und kurzfristige Instrumente wie Strategie, Ziele und zielgerichtete Handlungen. Der Zusammenhang dieser Ebenen wird an einem Modell von Robert B. Dilts gut erkennbar:

 

 

 

 

 

 

 

 

Die erste Ebene ist die Umgebung, in der das Unternehmen agiert, von der es geprägt wird, die ihm Möglichkeiten bietet, aber auch Grenzen setzt. Auf diese Umwelt wirken die Mitarbeiter durch konkrete Verhaltensweisen ein, in Form von Aktion und Reaktion bzw. durch das Erfüllen bestimmter Aufgaben. Ihr Verhalten wird gesteuert durch ihre Fähigkeiten, ihren "inneren" Möglichkeiten und Grenzen. Auf dieser Ebene finden wir auch Ziele, Pläne und Strategien. Diese Fähigkeiten werden durch die Glaubenssysteme des Unternehmens und der Mitarbeiter organisiert, die auch die Motivation für die Entwicklung bestimmter Fähigkeiten liefern. Hier spielen Über-zeugungen und Werte eine wichtige Rolle. Diese wiederum sind die Folge der Identität, d.h. der Vorstellung, wer das Unternehmen bzw. jeder einzelne Mitarbeiter ist. Die Spiritualität schließlich ist die Ebene, aus der jede der unteren Ebenen ihren Sinn bezieht.

Bezieht man die von J. Nichols beschrieben drei Ebenen der Führung mit ein, ergibt sich folgendes Bild:

Meta-Führung: Durch sie entsteht Energie in Richtung einer Vision unter Definition eines attraktiven Sinnbezugs. Hier wirken vor allem die Ebenen der Spiritualität und der Identität.
Makro-Führung: Führung wird hier auf zwei Arten wirksam:
wegweisend (Wo geht es hin? Welchen Weg wollen wir gehen?)
kulturbildend (Was ist uns wichtig? In welchem Geist wollen wir unsere Ziele erreichen?)

Makro-Führung konzentriert sich vor allem auf die Ebene der Werte und Überzeugungen und schafft somit die Verbindung zwischen der schwer fassbaren Sinn- und Visionskomponente und den Umsetzungsebenen. Hier ist auch der Prüfstein für die Vision, denn wenn die Mitarbeiter die damit verbundenen Werte nicht teilen, werden sie sich kaum für ihre Umsetzung engagieren.

Mikro-Führung: Mit ihr erfolgt die Steuerung der Umsetzung durch das Entwickeln von Strategien und Zielen, der Organisation von Strukturen und Prozessen sowie der operativen Mitarbeiterführung. Sie bewegt sich vor allem auf den Ebenen Fähigkeiten, Verhalten und Umgebung.


Positive Wirkungen eines Leitbildes

Aus diesen Überlegungen wird deutlich, dass die Beschäftigung mit den Themen Vision, Mission, Leitbild und Werte weder „esoterischer Klimbim“ noch eine schicke PR-Übung ist, sondern die mentale und emotionale Basis für unternehmerischen Erfolg schafft. Sie ist die Saat, der Erfolg die Ernte.

Welche positiven Wirkungen ergeben sich daraus konkret?
Eine Vision als realistisch-möglicher aber noch nicht realisierter Zustand führt ein Unternehmen über seine momentanen Grenzen hinaus und bewirkt eine ständige Weiterentwicklung.
In Zeiten schneller Veränderungen kann es zu kurzfristigem Chaos kommen. Hier ist ein langfristiges Zielbild ein wichtiger Rückhalt bzw. Ruhepol und oft die einzige Orientierung, um Schritte in die richtige Richtung zu setzen.
Eine kraftvolle Vision ist die Quelle, aus der Kreativität, Innovation und Engagement entspringen. Sie schafft Mut, Begeisterung und Optimismus.
Durch die Orientierung an den Zukunftsbildern, Werten und Spielregeln wird die Selbststeuerung bei den Mitarbeitern gefördert, was direkte Anweisungen durch Führungskräfte minimieren kann. Dadurch werden Führungskräfte entlastet und die Spielräume der Mitarbeiter erweitert.
Durch ein Gefühl für das größere Ganze können Mitarbeiter Managemententscheidungen besser einschätzen und nachvollziehen.
Findet der Mitarbeiter in der Vision einen für ihn relevanten Sinn und sind seine individuellen Werte mit den zentralen Unternehmenswerten ausreichend vereinbar, kann das seine Motivation erheblich fördern.
Wird diese Begeisterung für eine Sache von vielen Mitarbeitern geteilt, entsteht eine gebündelte Kraft, ebenso ein Zusammenhalt, der auch in schwierigen Zeiten stabilisierend wirkt.
Die Vision setzt schöpferische Energie in Bewegung. Sie verändert die Wahrnehmung und lässt Chancen besser erkennen und ergreifen. Sie gibt auch bei Rückschlägen den Mut und den Willen zum Weitermachen.

Dieses Thema wird auch im nächsten Newsletter fortgesetzt.



„Zukunft gestalten“ ist auch ein wesentlicher Bestanteil des Lern-Gangs „Personal Mastery – Sinnerfüllte Arbeitswelten“, der bereits drei Mal erfolgreich stattgefunden hat. Der neue Lerngang startet im September 2008.

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst