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Wertschätzung - Teil 5

 

Für Führungskräfte gibt es ständig Möglichkeiten, durch eine wertschätzende Haltung und entsprechende Handlungen ein konstruktives Klima zu fördern und Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie mehr sind als „Humankapital“.

Wertschätzung kann Führung leichter machen

 

Natürlich kann man sagen: „Die Mitarbeiter sollen sich nicht so anstellen. Sie werden ja schließlich dafür bezahlt, dass sie ihre Leistung bringen. Wir sind doch hier keine psycho-soziale Einrichtung.“ In der Praxis bewahrheitet sich aber meist der Spruch: „Mitarbeiter wurden gerufen, Menschen sind gekommen.“

 

Menschen reagieren meist mit Frustration und in der Folge mit Resignation oder Widerstand, wenn sie das Gefühl haben, von der Führungskraft nicht wert geschätzt oder sogar respektlos behandelt zu werden.

 

Dementsprechend sind Wertschätzung und Respekt die Basis für eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, für Motivation, Engagement und Arbeitsfreude.

 

 

Hier einige Möglichkeiten für gelebte Wertschätzung im Führungsalltag

 

Beispiel 1: Ein Mitarbeiter kommt mit einer „verrückten Idee“ zu Ihnen.

 

Nicht-wertschätzende Einstellungen bzw. Handlungen:

Ich habe keine Zeit für ein Gespräch.
Ich höre zwar zu, nehme aber laufend Telefonate entgegen (Signal: „Das ist wichtiger als Ihre Idee bzw. unser Gespräch).
Ich höre zwar zu, reagiere aber ohne nähere Überprüfung der Idee mit typischen Killerphrasen („Ja, aber ...“, „Zu teuer“, „Momentan haben wir andere Prioritäten“).

 

Gelebte Wertschätzung:

Innere Haltung: „Gut, dass er sich Gedanken gemacht hat und das Vertrauen hat, damit zu mir zu kommen. Der Mitarbeiter und die Idee verdienen eine faire Chance.“
Ich höre aufmerksam zu, stelle ggf. Fragen und fasse mit eigenen Worten zusammen, was ich verstanden habe. Ich bedanke mich für die Idee und das Gespräch. „Ich werde darüber nachdenken und Ihnen bis spätestens Ende der Woche eine Rückmeldung geben.“
Ich gebe dem Mitarbeiter verlässlich meine Rückmeldung. Im positiven Fall klären wir, wie es weiter geht. Eine abschlägige Antwort begründe ich und betone, dass ich neue Ideen grundsätzlich schätze und mir auch künftig wünsche, dass der Mitarbeiter Ideen mit mir bespricht.

 

 

Beispiel 2: Veränderungen sind erforderlich. Wie sieht es mit der Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Zieldefinition und der Maßnahmenplanung aus?

 

Nicht-wertschätzende Einstellungen bzw. Handlungen:

Innere Haltung: „Den Mitarbeitern fehlt der Blick für die größeren Zusammenhänge, daher können sie ohnehin nichts Sinnvolles beitragen. Wenn ich mir alle Meinungen anhöre, kostet das zu viel Zeit und bringt nur Unfrieden, wenn ich sie dann doch nicht berücksichtigen kann.“
Ich entscheide (eventuell in Absprache mit anderen Führungskräften), teile den Mitarbeitern mit, wie es zu laufen hat und betone, dass ich erwarte, dass alle sich bei der Umsetzung wirklich engagieren.
Wenn sich zeigt, dass die Umsetzung nicht so läuft, wie ich mir das vorgestellt habe, dann liegt das nur daran, dass die Mitarbeiter nicht wollen.
Ich verstärke daher Kontrollen und führe ggf. entsprechende Kritikgespräche, in denen ich nachdrücklich darauf hinweise, dass es keinen Weg zurück gibt, aber sehr wohl einen Weg aus dem Unternehmen hinaus (es warten ja schließlich genug Bewerber, für die es sicher kein Problem wäre, auch unter den neuen Bedingungen motiviert zu arbeiten).

 

Gelebte Wertschätzung:

Ich informiere die Mitarbeiter rechtzeitig über die Notwendigkeit der Veränderung. Sie sind davon betroffen, also sollen sie auch darüber Bescheid wissen, um sich darauf einstellen zu können.
In einem passenden Rahmen (dieser hängt von der Art der Veränderung und der Größe und Kultur der Gruppe ab) können die Mitarbeiter in einem konstruktiven Dialog Ideen entwickeln und ggf. Bedenken formulieren.
Dabei wird mit offenen Karten gespielt, d.h. den Mitarbeitern ist klar, dass sie nicht mit-entscheiden, sehr wohl aber mit-reden können. Ich höre gut zu, frage nach und bedanke mich für die Inputs.
Bei der Entscheidung reflektiere ich die Inputs der Mitarbeiter und beziehe sie so ein, dass es die Qualität und die Akzeptanz des Neuen optimal fördert. Ich teile den Mitarbeitern die Entscheidung mit und begründe, warum ich so entschieden habe.
Ich ersuche sie, sich für die Umsetzung zu engagieren und mich bei allfällig auftretenden Problemen zu informieren.
Nach einem sinnvollen Zeitraum erfolgt eine gemeinsame Evaluierung und ggf. ein Nachjustieren.

 

 

Beispiel 3: Wertschätzung ist auch, den Mitarbeiter zu fragen, was ihm wichtig ist („worauf er Wert legt“)

 

 

Beispiel 4: Die folgende Passage habe ich vor einigen Jahren entdeckt. Keine Ahnung, ob es sich wirklich so ereignet hat oder ob es einfach gut erfunden ist. Ein Wirtschafts-Journalist interviewte einen hochrangigen Manager von Mitsubishi:

 

Journalist: "Was ist das Geheimnis Ihres Erfolges?"
Manager: "Wissen Sie, wir nehmen die hier arbeitenden Menschen ernst."
Journalist: "Ja gut, und weiter?"
Manager: "Nun, nichts weiter, wir nehmen diese Menschen ernst."
Journalist: "Ich verstehe, und was heißt das?"
Manager: "Dass wir diese Menschen ernst nehmen."

 

 

„Ernst nehmen“ ist für mich das Gleiche wie „wichtig nehmen“ – ein zentrales Element von Wertschätzung und Anerkennung.

 

Im April-Newsletter werde ich das Thema Anerkennung und Kritik im Sinne von wertschätzendem Feedback näher unter die Lupe nehmen.

 

Gelebte Wertschätzung ist auch ein zentrales Element des Seminars "Führungs-KRAFT" (3. - 5. Juni 2010 / Greisinghof bei Tragwein). Lesen Sie mehr…




 

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INK Institut für Narrative Kunst