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Störungen in Führungsbeziehungen sinnvoll nutzen

 


Führungskräfte sind keine Hellseher. Daher sind sie oft darauf angewiesen, dass Mitarbeiter aussprechen, wenn sie etwas am Verhalten der Führungskraft stört (siehe auch den Beitrag "Kundenbefragung beim Mitarbeiter" ).

In einem offenen Dialog können die Beiden die Situation klären. Dabei stellt sich oft genug heraus, dass es wirklich am Führungsverhalten liegt – hier liegt der Ansatz zur Verbesserung bei der Führungskraft. Manchmal sind es aber auch Anteile des Mitarbeiters, die diesem in einem solchen Dialog bewusst werden können.

Führungsbeziehungen können sich schlagartig verschlechtern, wenn die Führungskraft dem Mitarbeiter in irgendeiner Weise massiv auf die Zehen tritt.

Beispiele:

Beschneiden von Kompetenzen
Übergehen bei Beförderungen
Unsachliche, verletzende Kritik vor versammelter Mannschaft

Häufig geht es langsam und schleichend vor sich:

Der Mitarbeiter wünscht sich öfter Anerkennung und bekommt sie nicht
Der Chef kontrolliert aus der Sicht des Mitarbeiters zu viel
Der Mitarbeiter ärgert sich, dass er immer wieder wichtige Informationen gar nicht oder zu spät bekommt (sagt aber nichts)

Lösbar werden solche Störungen erst dann, wenn sie offen auf dem Tisch liegen. Der Anstoß kommt manchmal vom Mitarbeiter, wenn er genug Courage oder einen hohen Leidensdruck hat. Meist liegt es an der Führungskraft, sich vom Mitarbeiter das Feedback zu holen.

Wenn das Problem nun endlich auf dem Tisch liegt, erhebt sich die Frage:
Was tun damit?

Keinesfalls sollte die Führungskraft

das Problem verharmlosen („Na, so schlimm wie Sie tun ist es nun wirklich nicht“)
das Problem negieren („So kann man das doch nicht sehen“, „Ich verstehe gar nicht, was Sie haben“)
sofort eine Lösung parat haben, ohne die genauen Hintergründe betrachtet zu haben


Die Führungskraft muss die Sache wichtig nehmen und ihr auf den Grund gehen. Dabei kann das gleiche Symptom die unterschiedlichsten Ursachen haben.

Ein Beispiel:

Nehmen wir an, ein Mitarbeiter hat das Problem, dass er sich von seinem Chef zu wenig informiert fühlt. Das kann nun mehrere Ursachen haben und daher auch auf unterschiedliche Weise gelöst werden.

Ursache 1:
Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter tatsächlich weniger Informationen als den anderen Mitarbeitern (es würde auch einem Außenstehendem auffallen). Dieses Verhalten war beim Chef bisher ein „Blinder Fleck“, es war ihm nicht bewusst.
Lösungsansatz:
In einem gemeinsamen Gespräch definiert der Mitarbeiter seinen Informationsbedarf, die Führungskraft ihre Informationsbereitschaft. Sie kommen in einer Verhandlung zu einem Konsens über die künftige Vorgangsweise.

Ursache 2:
Die Führungskraft informiert objektiv gesehen alle Mitarbeiter gleich gut.
Der Mitarbeiter hat aber einen anderen Informationsbedarf.
Lösungsansatz wie oben.

Ursache 3:
Die Führungskraft informiert objektiv gesehen alle Mitarbeiter gleich gut.
Der Mitarbeiter hat auch „objektiv gesehen“ den gleichen Informationsbedarf, fühlt sich aber dennoch zu wenig informiert. Hier kann „Informationsbedürfnis“ für ein anderes Bedürfnis stehen, z.B.: dem Bedürfnis nach Aufmerksamkeit, Anerkennung, Kompetenzen etc.
Lösungsansatz:
Im Dialog die wahren Ursachen herausfinden und dafür eine Lösung finden.

Ursache 4:
Ähnliche Situation wie 3, aber oft steckt nicht ein Bedürfnis dahinter, sondern eine Projektion: Auf einer unbewussten Ebene merkt der Mitarbeiter, dass an seinem eigenen Informationsverhalten etwas verbesserungswürdig ist. Sei es, dass er andere besser informieren sollte. Sei es, dass er zu faul ist, sich die nötigen Informationen zu besorgen und für den Informationsmangel dem Anderen die Schuld gibt. Das subjektiv als mangelhaft wahrgenommene Führungsverhalten („Der Chef sollte mich besser informieren“) ist lediglich ein Spiegel. Hier würde sich nichts ändern, wenn sich der Chef ändert. Das ist die Aufgabe des Mitarbeiters.
Lösungsansatz:
Dem Mitarbeiter muss diese Projektion bewusst werden, indem sie die Forderung an den Chef („Der Chef sollte mich besser informieren“) umkehrt und überprüft, ob nicht die daraus entstehenden Aussagen wesentlich wahrer sind, z.B.:
„Ich sollte den Chef besser informieren“
„Ich sollte mich selbst besser informieren“

Ursache 5:
Es steckt eine Übertragung dahinter, z.B.: der Mitarbeiter ist von drei seiner früheren Chefs schlecht informiert worden. Jetzt kam der neue Chef und landete sofort in der Schublade „Chefs informieren schlecht“. Dann beginnt meistens eine negative subjektive Wahrnehmung: Alle Situationen, in denen der Chef wirklich schlecht informiert, werden bewusst und oft dramatisiert wahrgenommen und gespeichert. Die meist viel häufigeren Situationen, wo das Informationsverhalten ok ist, werden gar nicht wahrgenommen.
Lösungsansatz:
Dem Mitarbeiter muss diese Übertragung bewusst werden, indem er sich die Frage stellt: „Kenne ich das von früher bzw. von jemand anderem?“


In den beiden letztgenannten Situationen (Projektion, Übertragung) ist es für die Führungskraft besonders schwer, sie zu erkennen bzw. sie dem Mitarbeiter bewusst zu machen. Eine Führungskraft ist kein Therapeut und soll keinen spielen. Sie sollte an Ursache 4 und 5 erst dann herangehen, wenn sie die ersten 3 Hypothesen überprüft und ausgeschlossen hat.

Den Projektionen kann die Führungskraft mit folgenden Fragen auf die Spur kommen:
Wie sieht es mit Ihrem eigenen Informationsverhalten aus? Informieren Sie Andere optimal? Was könnte besser sein?
Wie sorgen Sie selbst dafür, dass Sie die Informationen bekommen, die Sie benötigen?

Eine Übertragung kann die Führungskraft mit folgenden Fragen aufdecken:
Wie zufrieden waren Sie mit dem Informationsverhalten meines Vorgängers (bzw. früherer Chefs, ggf. in einer früheren Firma)? Was hat der besser gemacht? Was hat Sie dort gestört?

Zusammengefasst haben das Feedback und das anschließende Problemlösungsgespräch mit dem Mitarbeiter folgende Ziele:

der Führungskraft reale Defizite und destruktive Verhaltensweisen bewusst zu machen. Hier liegt die Verantwortung zur Veränderung bei der Führungskraft.
Projektionen und Übertragungen transparent zu machen. Hier liegt die Verantwortung zur Veränderung beim Mitarbeiter.
Manchmal lasten Mitarbeiter ihren Unmut über die oberste Firmenleitung oder eine negative Gesamtsituation des Unternehmens der direkten Führungskraft als „einen von denen da oben“ an. Hier hat die Führungskraft (die ja tatsächlich „einer von denen da oben“ ist) die Aufgabe, relevante Kritikpunkte in geeigneter Weise weiter nach oben zu bringen.

Das bedeutet jetzt nicht, dass sich die Führungskraft aus der Verantwortung stehlen kann nach dem Motto „Die meinen ja in Wirklichkeit gar nicht mich“.

Tatsache ist: Meistens ist die Führungskraft gemeint, manchmal nicht.

Wichtig ist zu erkennen, was was ist, damit die richtigen Interventionen gesetzt werden.

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst