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Stellschrauben, um Druck zu reduzieren

 

Wenn der Druck größer wird, scheiden sich in den Unternehmen am Thema Personal oft die Geister. Passt der Profit nicht und es fällt dem Management nichts Besseres ein, denkt es an Personalabbau. Schaffen andererseits die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mehr, wird bei der Belegschaft schnell der Ruf nach mehr Personal laut. Beides verständlich, beides scheinbar unvereinbar, beides meistens haarscharf an der Realität vorbei.

Weniger oder mehr Personal ist nicht die Lösung ...

 

weil „zu viel bzw. zu wenig Personal“ nicht das wirkliche Problem ist. Die reale Situation ist normalerweise wesentlich komplexer. Bringt man es auf den Punkt, dann müsste die Aussage lauten: „Wir schaffen die von uns geforderten Ziele mit den momentan vorhandenen Mitarbeitern unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht mehr.“

 

In den letzen Jahren hatte ich bei Teamentwicklungsprozessen immer wieder mit dem Thema Druck bzw. Möglichkeiten zum Reduzieren von Druck zu tun. Ein erster wichtiger Schritt war dabei fast immer der Blick darauf, welche Einflussmöglichkeiten das Team bzw. die Führungskraft hat, um die Situation zu verändern. Alleine das Bewusstmachen dieser Optionen hilft den Mitarbeitern, aus der Opfer-Haltung und allfälligem Jammern auszusteigen und in eine konstruktive Haltung zurück zu finden.

 


An welchen Stellschrauben kann man drehen, um den Druck zu reduzieren?

 

Um diese Einflussmöglichkeiten sichtbar zu machen, ist oft das Denkmodell der „Stellschrauben“ recht hilfreich. Stellschrauben findet man im Alltag beispielsweise bei den Scharnieren von Möbelschränken, um die Position der Türen zu justieren.

 

Überträgt man diesen Gedanken auf unser Druckthema, kann man bei Teamprozessen die Frage stellen: „Was alles hat darauf Einfluss, ob wir unsere Ziele erreichen bzw. unsere Aufgaben zufrieden stellend erledigen können?“

 

Hier eine Liste der „Stellschrauben“, die am häufigsten genannt werden:

 

Mitarbeiter-Anzahl
Mitarbeiter-Qualifikation (bezogen auf die aktuellen Aufgaben)
Motivation der Mitarbeiter
Innere Haltung dem Druck / der Situation gegenüber
Zusammenarbeit innerhalb des Teams / Klima
Arbeitstempo
Verfügbare Arbeitsstunden
Anzahl bzw. Umfang der Ziele / Aufgaben
Qualität der Ausführung
Arbeitsprozesse

 

Im zweiten Schritt klärt man, auf welche dieser Stellschrauben man Einfluss hat und wie sich Veränderungen im jeweiligen Bereich entlastend auswirken würden. Dazu gehört natürlich auch eine realistische Bestandsaufnahme der Ist-Situation, z.B. die Überprüfung der Effizienz von Arbeitsprozessen bzw. das Auffinden von Verschwendung, das Überprüfen des Qualitätsniveaus auf einen vom Kunden möglicherweise gar nicht erwarteten Perfektionsgrad etc.

 

Manchmal ist auch eine selbstkritische Einsicht von Mitarbeitern erforderlich. Im Entwicklungsprozess eines Teams von 18 Mitarbeitern wurden von diesen gejammert, dass sie so viel Druck hätten und zum Bewältigen der Aufgaben noch 2 zusätzliche Leute bräuchten, aber vor Vorstand nicht genehmigt bekämen. Es ging also um etwas mehr als 10% fehlende Kapazität. Bei näherer Betrachtung zeigte sich, dass die Mitarbeiter – weil sie über die „Ungerechtigkeit“ empört waren – häufigere und längere Pausen machten, dort jammerten und auf die Firmenleitung schimpften. Sie führten öfter als üblich Privattelefonate, surften zwecks „ausgleichender Gerechtigkeit“ immer wieder zu privaten Themen im Internet und verplemperten auf andere Weise wertvolle Arbeitszeit. Auf intensiveres Nachfragen meinerseits, wie viel Zeit dadurch pro Tag verloren ginge, kamen sie auf einen Wert von 1 – 2 Stunden. Das ist grob gerechnet eine Kapazität zwischen 10 und 20%. Das heißt: Wenn die Mitarbeiter in der Zeit, wo sie sich über zu viel Druck und zu wenig Personal aufgeregt haben, wertschöpfend gearbeitet hätten, hätten sie diesen Druck gar nicht gehabt.

 

Auf derartige Phänomene stößt man oft leichter, wenn man statt der Frage „Was alles hat darauf Einfluss, ob wir unsere Ziele erreichen ... ?“ eine inverse Frage stellt, z.B.: „Was können wir tun, damit innerhalb 1 Monats alle MitarbeiterInnen völlig demotiviert bzw. im Burnout sind?“

 

Hier als Beispiel das Ergebnis aus einer konkreten Teamentwicklung:

 

Anzahl der Arbeitsfälle steigern
Alles mit hoher Dringlichkeit behandeln
Die Kommunikation einstellen / missverständlich kommunizieren
Arbeitsklima bzw. die Stimmung im Team: nur noch jammern und aufeinander los gehen, Mobbing
Noch mehr Überstunden
Egoismus / keine gegenseitige Hilfestellung
Noch mehr Dokumentation bzw. Formalismus
Chaotisch und ohne gegenseitige Abstimmung arbeiten
Die Arbeit dauernd unterbrechen
Aus Ärger in den Krankenstand gehen
Negatives Feedback des Vorgesetzten (kein Lob, nur Meckern)
Vorgesetzter beschneidet Kompetenzen der Mitarbeiter und mischt sich in alles ein
Arbeitsaufträge kommen diffus herein (keiner kennt sich richtig aus)
Qualität unserer Arbeit stark reduzieren (viele Reklamationen) oder erhöhen (Perfektionismus)
Keine Pausen / übertrieben oft Pausen machen
Personal entlassen

Diese inverse Fragestellung ist dann hilfreich, wenn auf die Frage „Worauf haben wir Einfluss ...“ die stereotype Antwort kommt: „Auf gar nichts“ (d.h. die Mitarbeiter sehen sich in einer ohnmächtigen Opferhaltung). Die Antworten auf die „Verschlechterungs-Frage“ hingegen zeigen, worauf sie doch Einfluss haben – dann wenn ich es mit der jeweiligen Handlung oder Einstellung verschlechtern kann, dann habe ich Einfluss, auch in die konstruktive Richtung.

 

Und darum geht es sehr häufig beim Reduzieren von Druck als erster Schritt: Mir einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen und zu erkennen, an welchen Stellschrauben ich drehen kann. Damit komme ich aus der Opfer-Rolle zurück in eine Position der Handlungsfähigkeit.

 

Mehr über die gestalterischen Möglichkeiten im nächsten Newsletter.

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst