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Situationsbezogenes Führen

 

In den beiden letzten Newsletter-Beiträgen wurden Möglichkeiten vorgestellt, die Leistungsfähigkeit bzw. die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters einzuschätzen. Darauf aufbauend stellt sich nun die Frage, auf welche Art eine Führungskraft Unterstützung geben kann, um sowohl die Bewältigung aktueller Aufgabenstellungen zu fördern, als auch die längerfristige Entwicklung des Mitarbeiters.


Ein hilfreiches Konzept dazu bietet das Modell der Situativen Führung von Hersey und Blanchard (Quelle: Blanchard / Zigarmi: "Der MinutenManger: Führungsstile, S. 70).


Das situative Führungsmodell von Hersey / Blanchard

 

 

 

 


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Dieses Führungsmodell unterscheidet folgende vier Führungsstile:


S1: Anordnung (Lenken, Dirigieren): Der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner
Mitarbeiter und sagt ihnen, was wann wie und warum zu tun ist (Ein-Weg-
Kommunikation). Er gibt präzise Anweisungen und beaufsichtigt auch
gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe.

S2: Verkaufen (Anleiten, Trainieren): Der Vorgesetzte versucht über eine
Zwei-Weg-Kommunikation, rationale Argumentation und sozio-emotionale
Unterstützung die Mitarbeiter zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bringen.
Er lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht
aber seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern, bittet sie um Vorschläge und
unterstützt ihre Fortschritte.

S3: Partizipation (Unterstützen, Sekundieren): Führer und Geführte entscheiden
gemeinsam. Nur noch sozio-emotionale Unterstützung nötig.

S4: Delegieren: Der Vorgesetzte delegiert die Verantwortung für die zu treffenden
Entscheidungen und die Problemlösung an den Mitarbeiter und beschränkt sich
auf gelegentliche Kontrolle.


Diese vier Stile ergeben sich aus der Kombination von zwei Verhaltensprinzipien


Dirigierendes Verhalten

Strukturieren
Anleiten
Kontrollieren
Korrigieren
Supervidieren


Sekundierendes Verhalten

Anerkennen
Fragen
Zuhören
Spiegeln
Fördern
Mut machen


Wann ist welcher Führungsstil sinnvoll?

Die Effektivität des Führungsverhaltenshängt von der Situation ab.
Hersey / Blanchard konzentrieren sich auf eine einzige Situationsvariable, nämlich den Reifegrad der Mitarbeiter oder der Gruppe. Der Reifegrad wird dabei nicht absolut gesehen, sondern stets in Relation zur gestellten Aufgabe. Ein und dieselbe Person kann also zum gleichen Zeitpunkt eine hohe Reife für eine bestimmte Aufgabe und eine geringe Reife für eine andere Aufgabe haben.


Hersey / Blanchard unterscheiden drei Komponenten des Reifegrades:

die Fähigkeit, hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen
die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
die notwendige Ausbildung und Erfahrung

Hersey / Blanchard betrachten 4 Reifestufen , die sich aus der Kombination von zwei Faktoren ergeben:

Kompetenz = Kenntnisse und Fertigkeiten infolge von Ausbildung, Übung, Erfahrung
Engagement = Motivation + Selbstvertrauen


Die 4 Entwicklungsstufen sind demnach:

E1: Geringe Reife (Hohes Engagement, wenig Kompetenz)
E2: Geringe bis mäßige Reife (Wenig Engagement, einige Kompetenz)
E3: Mäßige bis hohe Reife (Schwankendes Engagement, hohe Kompetenz)
E4: Hohe Reife (Hohes Engagement, hohe Kompetenz)

Hersey / Blanchard stellen nun einen Zusammenhang zwischen dem aufgaben-relevantem Reifegrad der Mitarbeiter, dem Führungsverhalten und der Effizienz her.

Bei niedrigem Reifegrad ist das "Dirigieren" angebracht, mit steigendem Reifegrad soll ein Übergang über "Trainieren", "Sekundieren" zur "Delegation" erfolgen. Dabei findet zuerst eine Reduktion des dirigierenden Verhaltens (Aufgabenorientierung) bei Ver-stärkung des sekundierenden Verhaltens (Beziehungsorientierung) statt. Wenn der Reifegrad überdurchschnittlich wird, sollen sowohl dirigierendes als auch sekundierendes Verhalten zurückgenommen werden.

Diese Überlegung macht deutlich, dass sich die Führungskraft keineswegs auf eine passive Anpassung ihres Führungsverhaltens an den Reifegrad ihrer Mitarbeiter beschränken soll. Vielmehr ist es auch ihre Aufgabe, die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter schrittweise zu steigern, um zu den für sie weniger zeitaufwendigen und für die Mitarbeiter mehr befriedigenden Arbeitsstilen Sekundieren und Delegieren zu kommen und trotzdem gute Resultate zu erzielen

Bei diesem Vorgang sind folgende Punkte von wesentlicher Bedeutung:

Klare Zielvereinbarung (klare, messbare und erreichbare Ziele, Leistungskriterien)
Vereinbarung über den Führungsstil (wieviel Selbständigkeit will der Mitarbeiter überhaupt?)
Häufiges und unmittelbares Feedback im Sinne positiver Verstärkung (Anerkennung, Kritik)
Laufende Beobachtung sowohl der Reifeentwicklung als auch der Aufgabenerreichung

Die Hauptkritik am System von Hersey / Blanchard ist, dass sie sich auf den Reifegrad der Mitarbeiter als einzige relevante Situationsvariable konzentrieren, aber alle anderen vernachlässigen. Weiters wird vorausgesetzt, dass die Führungskraft alle vier Führungsstile beherrscht und auch einsetzen will, was bei vielen Führungskräften in der Realität nicht der Fall ist.

Trotzdem bietet es eine gute erste Orientierung, welche Führungsimpulse in einer bestimmten Situation sinnvoll sind und welche eher zu Problemen führen.

Mehr dazu im nächsten Newsletter

 

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