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Kundenbefragung beim Mitarbeiter

 

Mitarbeiterführung ist eine doppelseitige Kunden-Lieferanten-Beziehung. Erbringt der Mitarbeiter (Lieferant) seine Leistung nicht so, wie sie sich die Führungskraft (Kunde) vorstellt, wird meist der Fehler beim Mitarbeiter gesucht.
Selten wird die Frage gestellt: Hat die Führungskraft (Lieferant) für den Mitarbeiter (Kunde) alle erforderlichen Vorleistungen in hoher Qualität erbracht, damit dieser eine gute Leistung erbringen konnte?
Jeder Mitarbeiter ist anders, ebenso jede Führungssituation.

Daher zunächst 2 wichtige Fragen (für jeden Mitarbeiter einzeln zu beantworten!):

Welche Führungs-Leistungen benötigt der Mitarbeiter von mir als Führungskraft?
Wie beurteilt der Mitarbeiter meine derzeitige Führungs-Leistung?

Hier einige Aspekte, die Mitarbeiter üblicherweise von ihrer Führungskraft brauchen :

Orientierung (Ziele, Feedback, ...)
Informationen
Rückhalt, Loyalität
Eingebunden werden
Gehört werden
Wertschätzung
Zeit

Das Mitarbeitergespräch, in dem die Führungskraft dem Mitarbeiter Feedback über dessen Leistungen, Stärken und Schwächen gibt und in dem Ziele vereinbart werden, ist heute gängige Führungspraxis.

Der umgekehrte Prozess, in dem der Mitarbeiter seiner Führungskraft Feedback gibt, findet selten statt. Dahinter steckt manchmal die Arroganz der Führungskraft („Hab´ ich doch nicht nötig, mir vom Mitarbeiter sagen zu lassen ...“), viel öfter jedoch schlichtweg Angst.

 

Die Führungskraft hat Angst, eine unangenehme Wahrheit zu hören („Ich könnte ja meine Autorität verlieren“).
Der Mitarbeiter hat Angst, dass der Chef ein kritisches Feedback nicht verträgt und negativ reagiert.

 

Dementsprechend ist ein solches Gespräch für beide Seiten ein Risiko, aber auch eine enorme Chance für eine Verbesserung der Führungsbeziehung. Anstatt „Augen zu und durch!“ heißt es hier ganz klar „Augen auf und sehen, was wirklich ist.“


Nun zum praktischen Teil:

Wenn Sie Führungskraft sind und schon solche Gespräche erfolgreich führen, lohnt sich eine kurze Zwischenbilanz:

Wie sind die Gespräche bisher gelaufen?
Welchen Schwierigkeiten traten auf? Wie haben wir diese überwunden?
Welchen Nutzen haben sie bisher gebracht? Mir? Meinen Mitarbeitern?
Welchen Aufwand haben wir dafür betrieben?
Wie könnten wir diese Gespräche weiter verbessern? (vielleicht erhalten Sie aus dem unten stehende Text Ideen)

Wenn Sie Führungskraft sind und noch keine „Kundenbefragung“ bei Ihren Mitarbeitern gemacht haben, schlage ich Ihnen folgende Vorgangsweise vor:

Suchen Sie sich einen Mitarbeiter, mit dem Sie eine gute, vertrauensvolle und offene Gesprächsbasis haben (keinesfalls jedoch einen „Problemfall“; der kommt zuletzt!)
Stellen Sie sich nun einmal vor, dass Sie diesen Mitarbeiter ansprechen und ihm mitteilen, dass Sie von ihm ein ehrliches Feedback über Ihr Führungsverhalten haben möchten:
1.  Wie würden Sie in das Gespräch einsteigen?
2.  Wie würde der Mitarbeiter vermutlich reagieren?
3.  Was tun Sie dann?
4.  Was löst jetzt die Vorstellung bei Ihnen aus, ein solches Gespräch zu führen (Gedanken, Gefühle, Bilder, Hoffnungen, Befürchtungen)?
5.  Was hat Sie bisher daran gehindert, solche Gespräche zu führen?


Nächster Schritt: Sie sprechen Ihren Mitarbeiter an. Werden Sie sich Ihrer eigenen Befindlichkeit in dieser Situation bewusst. Beobachten Sie genau, wie der Mitarbeiter reagiert. Wenn Sie merken, dass er zusammenzuckt, zögert, eine süßsaure Miene macht, fragen Sie nach. Machen Sie ihm klar: Es ist eine Bitte, keine Anweisung, keine Forderung. Ein Schritt zu mehr Klarheit und die Chance für die Verbesserung der Führungsbeziehung für beide Seiten. Geben Sie ihm die Sicherheit, dass Sie ihm für kritische Äußerungen dankbar sind und ihm keinesfalls einen Strick daraus drehen werden.
Willigt der Mitarbeiter ein, so schlage ich vor, dass Sie und der Mitarbeiter sich mit folgenden Fragen auf das Feedbackgespräch (1-2 Wochen später; Termin vereinbaren) vorbereiten:


Für den Mitarbeiter:

Was ich als Führungskraft auch in Zukunft weiter so tun werde ...
Was meine Führungskraft auch in Zukunft weiter so tun soll ... / was für mich wirklich hilfreich ist ...
Womit meine Führungskraft aufhören soll ... / was mich bei meiner Arbeit behindert oder stört ...
Womit meine Führungskraft beginnen soll bzw. was sie mehr tun soll als bisher ... / was ich von ihr als Unterstützung bräuchte ...


Für die Führungskraft:

Was ich als Führungskraft auch in Zukunft weiter so tun werde ...
Womit ich als Führungskraft aufhören werde ...
Womit ich als Führungskraft beginnen werde bzw. mehr tun werde als bisher ...
Was glaube ich, dass mein Mitarbeiter auf folgende Frage antworten wird "Was meine Führungskraft auch in Zukunft weiter so tun soll ... / was für mich wirklich hilfreich ist ...
Was glaube ich, dass mein Mitarbeiter auf folgende Frage antworten wird " Womit meine Führungskraft aufhören soll ... / was mich bei meiner Arbeit behindert oder stört ...“
Was glaube ich, dass mein Mitarbeiter auf folgende Frage antworten wird " Womit meine Führungskraft beginnen soll bzw. was sie mehr tun soll als bisher ... / was ich von ihr als Unterstützung bräuchte ...“


Das Gespräch:

1.  Bedanken Sie sich bei Ihrem Mitarbeiter schon zu Beginn für sein Vertrauen und seine Bereitschaft, Ihnen Feedback zu geben
2.  Gehen Sie dann den Vorbereitungsbogen des Mitarbeiters Schritt für Schritt durch. Der Mitarbeiter redet!
3.  Hören Sie aufmerksam zu, volle Konzentration. Lassen Sie ihn ausreden.
4.  Spiegeln Sie wider, was Sie verstanden haben („Das heißt also, ...“, „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann meinen Sie...“)
5.  Fragen Sie ggf. nach, wenn Ihnen etwas unklar ist
6.  Machen Sie sich Notizen
7.  Am Ende bedanken Sie sich noch einmal.



Was keinesfalls passieren sollte:

1.  Unterbrechungen des Gesprächs (Telefon, Sekretärin, andere Mitarbeiter)
2.  Rechtfertigungen Ihrerseits
3.  Widerlegen („Das können Sie doch so nicht sehen ..“, „Da haben Sie einen ganz falschen Eindruck ...“, „Das kann ich mir aber gar nicht vorstellen“,
„Ja, aber ...“). Nehmen Sie das, was Sie hören als das, was es ist:
Die subjektive Realität Ihres Mitarbeiters. Und die wirkt, wie sie IST, nicht wie Sie sie gerne hätten.
4.  Retourkutschen („Das stimmt. Aber Sie machen das ja auch immer.“) oder Feedback an den Mitarbeiter über dessen Verhalten. Das ist hier nicht das Thema.
5.  Vorschnelle Einsichtigkeit und Zugeständnisse über Veränderungsansätze, die Sie dann doch nicht umsetzen (Lippenbekenntnisse)


Die Nacharbeit:
1.  Gehen Sie Ihre Notizen durch. Vergleichen Sie die Aussagen des Mitarbeiters mit den Einschätzungen auf Ihrem eigenen Vorbereitungsbogen: Wo decken sie sich? Was hat Sie überrascht?
2.  Überlegen Sie genau, in welchen Punkten Sie Ihr Führungsverhalten ändern wollen, wie Sie das tun wollen und welche laufenden Rückmeldungen über den Fortschritt oder Nicht-Fortschritt Sie von Ihrem Mitarbeiter benötigen.
3.  Dann erst führen Sie mit Ihrem Mitarbeiter noch einmal ein Gespräch, in dem Sie ihm Ihre Absichten mitteilen.
4.  Im Abstand von einigen Wochen ist ein kurzes Gespräch zur Zwischenbilanz sinnvoll.


Wie auch immer es laufen mag:

Jedes offene Wort Ihrer Mitarbeiter ist ein Geschenk! Achten Sie es.

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst