Newsletter-Archiv Überblick

 

Arbeitsprozesse als Stellschraube zum Reduzieren von Druck

 

„Das haben wir immer schon so gemacht“. Dieser Satz ist meistens richtig und nachvollziehbar, blockiert aber eine sinnvolle Weiterentwicklung schon im Ansatz.

 

Dabei gibt es in unseren Organisationen genügend Möglichkeiten, durch eine andere Herangehensweise Druck zu reduzieren.


Veränderungen scheinen riskant

 

Als Organisationsberater ist man hier mit einem interessanten Phänomen konfrontiert: Menschen bleiben oft lieber bei einem ineffizienten Ablauf, der sie sinnlos Zeit kostet, anstatt sich etwas Neues und Einfacheres zu überlegen.

 

Manchmal scheitert es an mangelnder Kreativität (es fällt uns nichts Besseres ein), oft auch an der Angst, etwas Vertrautes (und die damit verbundene Sicherheit) aufzugeben zugunsten von etwas Neuem, das noch nicht eingeübt ist und von dem sich erst herausstellen muss, ob es wirklich besser ist.

Wo man ansetzen kann ...

 

Oft erkennen Außenstehende Optimierungsmöglichkeiten viel leichter, weil sie nicht „betriebsblind“ sind. Aber auch als Führungskraft oder MitarbeiterIn lohnt sich ein periodischer Blick auf die eigene Arbeitssituation.

 

Hier einige typische Quellen von unnötiger Komplexität und Ineffizienz:

 

Besprechungen
Kommunikationsstrukturen und –prozesse (intern, zu anderen Bereichen)
Schnittstellen
Befugnisse
Entscheidungs- bzw. Genehmigungsprozesse
Aufgabenverteilung
Dienstübergaben / Schichtübergaben
Koordination von planbaren Aufgaben und unvorhergesehenen Akutsituationen
Abstimmung bzw. Kommunikation zwischen zentralen und dezentralen Einheiten

 

Um zu erkennen, ob eine Optimierung erforderlich ist, hilft oft schon eine intuitive Einschätzung (z.B.: „Auf einer Skala von 1 – 10 (1 = wenig, 10 = hoch): Für wie effizient halten wir diesen Prozess?“), für manche Prozesse wird man eine detailliertere Analyse der Aufwand-Nutzen-Relation benötigen.

Variante 1: Bestandsaufnahme und Neu-Design

 

Schritt 1: Bestandsaufnahme des Ist-Prozesses. Hier wird der Prozess in der derzeitigen Form dargestellt, z.B. in einer Aufgaben-Zuständigkeitsmatrix oder einer systemischen Darstellung:

 

Welche Teilschritte gibt es?
Wer ist dafür jeweils dafür zuständig?
Wie wirken sie zusammen?
Schnittstellen?
Fehleranfälligkeit?
Effizienz?

 

Schritt 2: Design eines optimierten Prozesses (Soll-Prozess): Hier wird zunächst an den kritischen Stellen des Ist-Prozesses angesetzt und in einer Feinabstimmung ein Gesamtoptimum gesucht. Als Denkansätze für die Neugestaltung können unter anderem folgende Aktionen dienen:

 

Vereinfachen
Eliminieren
Ersetzen
Zusatzschritt einführen
Andere Reihenfolge
Andere Zuständigkeit
Zusammenfassen
Mehr oder weniger Befugnisse
.......................

Variante 2: „Neustart auf der grünen Wiese“

 

Manchmal ist es sinnvoll, sich vom Bestehenden ganz zu lösen und mit der Sicht des „Anfängers“ an die Sache heran zu gehen. Dazu verwendet man ein Gedankenexperiment: man stellt sich vor, dass man als Organisation ganz neu startet und stellt sich folgende Frage:

 

Wenn wir hier neu starten würden und es noch nichts gäbe:

 

Wie würden wir unsere Aufgaben und Abläufe strukturieren?
Was bräuchten wir dafür (z.B. Personenanzahl, Fähigkeiten, technische Hilfsmittel, Regeln, ...)?
............................................

Variante 3: „Die Frage nach der Frage“

 

Wenn man sich schwer von bestehenden Sichtweisen lösen kann oder wenn immer wieder Killerphrasen kommen („Das geht nicht, weil ...“, „Das haben wir doch alles schon probiert“, „Das wird doch nie klappen“, ...), hilft manchmal die „Frage nach der Frage“:

 

„Welche Frage müssten wir stellen, damit wir diesen Arbeitsprozess optimieren können?“

 

 


Wenn man sich unvoreingenommen auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten macht ist man oft erstaunt, wie viele Möglichkeiten sich dabei zeigen.

 

Lassen Sie sich überraschen ...


KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst