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Zwischen Burnout und Büroschlaf

 

Über Mitarbeiter, die im Büro mehr schlafen als arbeiten, gibt es unzählige Witze.
Auch in der Realität soll es sie geben – wobei „schlafen“ meist im übertragenen Sinn zu sehen ist: langsam oder wenig arbeiten, exzessiv im Internet surfen, Zeitung lesen, viele Privattelefonate führen etc. Am anderen Ende der Mitarbeiter-Skala sind diejenigen, die sich durch chronische Selbstüberforderung langsam aber sicher dem Burnout nähern. In beiden Fällen hat eine Führungskraft Handlungsbedarf.


Wenn Mitarbeiter ihre Grenzen nicht erkennen ...

Burnout oder „Ruhige Kugel“ sind zwei Extremformen problematischen Mitarbeiterverhaltens.
In folgender Abbildung (analog dem „Flow-Prinzip“ von Mihaly Csikszentmihalyi) kann man die beiden Situationen deutlich erkennen:

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Ein „ideales“ Verhältnis von Anforderung und Fähigkeiten befindet sich im Bereich der 45-Grad-Linie.
Links von der 45-Grad-Linie reichen die bisherigen Fähigkeiten des Mitarbeiters noch nicht aus, um eine aktuelle Anforderung zu bewältigen. Um Neues zu lernen und seine Fähigkeiten zu erweitern, muss der Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit in diesen Bereich, bis die neuen Fähigkeiten Routine geworden sind. Manche Mitarbeiter befinden sich aber chronisch in der Stretch-/Stress-Zone. Sie überfordern sich selbst über einen langen Zeitraum – bis sie zusammenbrechen.
Rechts von der 45-Grad-Linie befindet sich die „Komfort-Zone“, in welcher der Mitarbeiter über ausreichende Fähigkeiten verfügt. Der „Büroschläfer“ könnte durchaus eine hohe Leistung erbringen, hat aber sein Anforderungsniveau ziemlich weit herunter geschraubt. Er ist deutlich unterfordert, was bequem ist, letztendlich aber auch langweilig.

Auf den ersten Blick scheint der Burnout-Typus für die Führungskraft durchaus bequem zu sein. Der Mitarbeiter engagiert sich, ist verlässlich und bringt (noch) eine hohe Leistung. Allerdings ist er oft auch gereizt, macht einen gehetzten Eindruck und schimpft (meist hinter dem Rücken der Führungskraft) über den unzumutbaren Leistungsdruck in dieser Firma. Es schleichen sich mehr und mehr Fehler in seine Arbeit ein, er ist zu Kunden unfreundlich, hält Termine nicht mehr ein – und wird krank. Immer öfter. Dann kommt ein Zusammenbruch und ein längerfristiger Dauerkrankenstand. Meist kommt kein Ersatz, weil man ja seinen Posten freihalten muss. Die Kollegen müssen den Ausfall ausgleichen, oft mit Überstunden. Wenn man Pech hat, nähert sich dadurch der nächste Mitarbeiter dem Burnout. Oder es erwischt die Führungskraft selbst.

 

Der Büroschläfer hat innerhalb eines Teams eine ähnliche Wirkung (sie tritt allerdings wesentlich früher ein): Andere müssen einen Teil seines Jobs mitmachen. Ärger und schlechtes Klima sind die Folge, aber auch ein Verlust an Führungsautorität, wenn die Führungskraft nichts unternimmt.

 

So unterschiedlich die Persönlichkeiten dieser beiden Typen sein mögen - eine Gemeinsamkeit gibt es: Beide halten ihren Arbeitsansatz für „normal“ bzw. erforderlich oder gerechtfertigt.


Wenn Mitarbeiter ihre Grenzen nicht erkennen, muss die Führungskraft welche setzen

Die Anzeichen für Burnout-Gefährung oder das Ruhige-Kugel-Schieben sind vielfältig, ebenso die Ursachen. Die Führungskraft kann im Wesentlichen zwei Bereiche beobachten:

Die Leistung (Quantität und Qualität)
Das Sozialverhalten

Meist beginnt es durch einzelne Ereignisse, welche die Führungskraft selbst mit dem Mitarbeiter erlebt oder über Dritte mitbekommt. Wenn sich diese wiederholen und häufen ist es Zeit, sie schriftlich zu dokumentieren und ab einer erkennbaren Signifikanz den Mitarbeiter anzusprechen.

 

In diesem Gespräch geht es darum, dem Mitarbeiter die Beobachtungen mitzuteilen und in einem wertschätzenden Dialog die Ursachen herauszufinden und Lösungen zu entwickeln.

 

Aus den Ursachen ergeben sich sinnvolle Lösungsansätze oft fast von selbst.


Der Burnout-gefährdete Mitarbeiter

Mögliche Ursachen beim Mitarbeiter:

Fachliche Unsicherheit (obwohl die Fähigkeiten vorhanden wären) / mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten
Chaotische Arbeitsorganisation / schlechtes Zeitmanagement / falsche Prioritätensetzung
Perfektionismus
Kann nicht Nein sagen / lässt sich von Anderen leicht eine Arbeit anhängen
Helfer-Syndrom (bietet sich aktiv als Hilfe an, obwohl der Andere es selbst erledigen könnte)
Angst, durch weniger Leistung Anerkennung zu verlieren (oder sogar den Arbeitsplatz selbst)

Die Führungskraft sollte sich dabei unter anderem auch folgende Fragen stellen:
Was bin ich bisher schuldig geblieben, dass sich der Mitarbeiter nachhaltig selbst überfordert?
Wälze ich auf ihn Arbeiten ab, die eigentlich ich erledigen sollte?
Löse ich durch meine eigene (unzulängliche) Arbeitsorganisation oder ein chaotisches Zeitmanagement bei ihm Druck aus?
Ist die Arbeit innerhalb des Teams fair verteilt?
Gleicht der Mitarbeiter unzureichende Ressourcen seitens der Organisation aus?
Gebe ich Druck von oben unreflektiert und ungefiltert an meinen Mitarbeiter weiter?


Der Minimalist

Mögliche Ursachen beim Mitarbeiter:
Fachliche Unsicherheit (obwohl die Fähigkeiten vorhanden wären) / mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten
Angst vor Fehlern (bzw. deren Folgen)
Faulheit
Fehlende Motivation
Rachegedanken
Persönliche Krise (beruflich oder privat)

Die Führungskraft sollte sich dabei unter anderem auch folgende Fragen stellen:
Habe ich vor diesem Mitarbeiter Angst?
Wenn ja: was könnte Schlimmes passieren, wenn ich ihm „Dampf mache“ und er destruktiv reagiert?
Hat er innerhalb oder außerhalb der Organisation Protektion bei einflussreichen Personen?
Könnte er durch seine Stellung innerhalb der Abteilung andere Mitarbeiter gegen mich aufbringen (Intrige)?
Könnte er sonst einen merkbaren Schaden anrichten?
Ist die Arbeit innerhalb des Teams fair verteilt?
Gleiche ich durch eigenen Einsatz Mängel aus, die der Mitarbeiter verursacht?
Habe ich durch mein Verhalten etwas dazu beigetragen, dass der Mitarbeiter frustriert ist und sich durch seine Minderleistung rächt?
Wie ist mein Umgang mit Fehlern? Sehe ich sie als Lernchancen oder bestrafe ich den Schuldigen?


In der Mitte liegt die Kraft

Dauerhafte Über- oder Unterforderung einzelner Mitarbeiter können erhebliche Störungen in Teams und Führungsbeziehungen verursachen. Ein Hinführen auf ein gesundes Mittelmaß ist eine wichtige Führungsaufgabe, die Fingerspitzengefühl und Mut erfordert. Aber es lohnt sich letztendlich für alle Beteiligten.



Über den Lerngang „Als Führungskraft Engpass-Situationen meistern“ finden Sie hier nähere Informationen.

 

KULTUhRWERK SALZSTRASSE

INK Institut für Narrative Kunst